В момента на пазара на труда се наблюдават два противоположни типа поведение от страна на кандидатите за работа. Те отиват на интервю или абсолютно неподготвени, или с готови отговори по всички стандартни въпроси. Мениджърите по подбор на персонал не могат да направят нищо, що се отнася до първото явление. Що се отнася до второто, обаче, има няколко хитри начина, с които може да се провери дали кандидатите не Ви казват, това, което смятат, че желаете да чуете. Въпросите, които съм подбрала не са подходящи  за всяка позиция, а по–скоро целят да провокират мислене.

•    Един подходящ въпрос за набиране на информация от кандидата е:
Колко скоро, след като бяхте назначен на предишната си длъжност, се почувствахте полезен служител? Ако Ви назначим на тази позиция, какво ще правите по време на първия си работен ден?

•    Ако искате да разберете дали кандидатът въобще е прочел обявата и дали я е обмислил, може да попитате следното:
Кои, според Вас, са най – важните черти, които трябва да притежава някой, за да се справя успешно с предлаганата от нас работа?

•    Има много начини, чрез които може да разкриете личностните характеристики на явилите на интервю, без да им задавате омразния на всички кандидати за работа въпрос за силните и слабите страни. Колкото по–завоалирани са въпросите Ви, толкова е по–голям шансът да получите искрени отговори. Ето няколко примера:
Кое Ваше качество липсва най–много на бившите Ви колеги (шеф, клиенти, подчинени)?
На какво Ви научиха последните няколко години?

•    Креативното мислене е една особено важна личностна черта, полезна за голям брой професии. Тя изразява способността на кандидата да намира нови, нестандартни решения на възникнали проблеми. Точно заради това, притежаването на тази черта трябва да бъде обосновано от интервюирания. Това може да се случи, чрез отговор на някой от следните въпроси:
Ако някой направи филм за живота Ви, какъв ще е жанра и кой ще играе, вместо Вас, главната роля и защо?
Ако Ви поставят в кутия, каква ще е тя?
И моят любим в тази категория: Кажете ми 10 приложения на молив, като изключим писането.

•    Приоритетите и общата култура на интервюираните може да бъдат разкрити чрез следните въпроси:
Ако можеше да обядвате с когото и да е, кого щяхте да изберете и защо?
Кои са Вашите герои?
Коя е последната книга, която прочетохте?
Кажете ми разликата между добър и невероятен?

•    Начините, по които кандидатът за работа се справя със сложни ситуации, не могат да бъдат просто описани в автобиографията му. Те си проличават при решаването на различни казуси от типа:
Какво ще направите, ако сте на бизнес обяд и си поръчате стек алангле, а Ви донесат добре изпечен?

•    Можете да разберете дали човекът срещу вас е отборен играч, ако го попитате следното:
Какво бихте предпочели: 6- за Ваш индивидуален проект или 5+ за отборен такъв?

Ако длъжността изисква критично мислене, спазване на определени правила и следене на цялостния процес, то може да зададете един много лесен въпрос:
Как се прави хот-дог? – Ако отговорът е кратък и обобщен, то тогава това не е Вашият човек.

Предложените от мен въпроси са само малък пример, как да се разчупи обстановката по време на интервю, за да се избегнат притеснението и шаблонните отговори. Те целят не да накарат кандидатите да преповторят написаното от тях в биографиите, а да преценят и да се обосноват пред интервюиращите, защо биха били най-подходящия избор.

След като вече сте подбрали своя персонал, ние можем да ви помогнем да го обучите и да го приобщите съм изградените вече екипи чрез нашите обучения и тимбилдинги.

Share on Facebook

На фокус днес е една селекция снимки от проведени обучения за клиенти от различни сфери на бизнеса. Основната идея на обученията, които организираме, е да решим реални проблеми от работата ви с хората ви за постигането на целите ви.

Обикновено на първо място анализираме нуждите от обучение на вашата организация. В какви трудни ситуации и проблемни области най-често изпадат служителите, какво им пречи за изпълнят работата си ефективно, какво всъщност означава качествено и ефективно свършена работа.

След това се определят целите и метода на обучението и се уточняват темите, програмата и организацията на провеждането му. Заедно изготвяме бизнес симулации и казуси, базирани на реални проблеми от вашата ежедневна практика. По време на обучението служителите изпробват новите знания в тези симулации и практически занимания. Те могат да бъдат под формата и на обучителни модули, разпределени във времето, за да се постигне дълготрайна промяна в поведението и успешно заменяне на един работен навик с друг.

На последно място се оценява ефективността на обучението по модела на Къркпатрик, наблягайки на въпросници за установяване мнението на участниците, обратна връзка от обучаващия и прекия ръководител, наблюдение и сравняване на параметрите “преди-след”.

Снимките илюстрират различни моменти от проведени обучения по мениджърски умения, презентационни умения, събиране на вземания, продажбени умения, управление на организационна промяна, комуникационни умения, обслужване на клиенти, лидерство и харизма.

Повече информация за нашите обучения можете да откриете на уеб сайта на Тренинг Дивижън.

Кой е най-яркият ви спомен от обучение, в който сте участвали?

Share on Facebook

Запитвали ли сте се някога какъв е Вашия стил лидерство? Дали сте ориентирани към резултата от работата си, към създаване на добра работна атмосфера, или се стараете да спазвате златната среда? Знаете ли кое е онова, което кара подчинените Ви не просто да работят за заплата, а да работят за Вас?

В действителност придържането към само един тип поведение може да се окаже пагубно за работата Ви. Различните ситуации изискват различен стил управление и именно в това се състои същността на ситуационната теория за лидерството. Според нея ефективността на лидера зависи от доброто съответствие между характеристиките на лидера и тези на ситуацията.

Някои от най-известните ситуационни теории са моделът на Фидлър, теорията за път – цел и моделът за вземане на решения.

• Моделът на Фидлър изхожда от поведенческия подход. Той разделя лидерите въз основа на базисната им мотивация, т.е. дали са ориентирани към взаимоотношенията с колектива, или към изпълнението на задачите. Моделът обаче обръща внимание и на трудовата ситуация, като въз основа на критериите: отношения лидер – член, структура на задачата и позиционна власт, я определя като много благоприятна, много неблагоприятна или неутрална за лидера.
• Теорията за пътя – целта гласи, че работата на лидера е да помага на трудовата група да постигне целите, които желае. Тази теория стъпва на идеята за мотивацията от гл.т. на очакванията. Тук, в зависимост от характеристиките на ситуацията и на работната група, лидерът може да приложи спрямо подчинените си един от следните типове поведение: директивно поведение (инструкции и предложения), ориентирано към постиженията поведение, подкрепящо поведение или поведение на участие.
• Моделът на вземане на решения съчетава характеристиките на ситуацията със стратегиите за вземане на решения на лидера. Той е уникален по своята същност, защото не само прави прогнози за правилното лидерско поведение, но и дава „предписания”, които вземащият решения би трябвало да следва. Въпреки това моделът е критикуван основно заради своята сложност.

Всяка една от тези теории е подробно описана в икономическата литература. Те могат да бъдат прилагани заедно или по отделно, в зависимост от специфичните нужди на лидера и ситуацията. Освен тях обаче, ние можем да Ви предложим няколко основни отправни точки, чието спазване да повиши ефективността на всеки тип лидерско поведение:

1. Станете по ефективни комуникатори. Изследванията сочат, че до 80% от работата на мениджъра включва комуникация. Следователно колкото по–добри са каналите за предаване на информация, толкова по-ефективно ще бъдат изпълнени поставените задачи.
2. Бъдете ориентирани както към задачите, така и към взаимоотношенията. Богатият репертоар от типове поведения гарантира по–добра възможност за справяне с разнообразни по характер проблемни ситуации.
3. Обръщайте голямо внимание на вземането на решения. Не е важно само решението, а и процесът за неговото вземане. Консултирането с подчинените или с други компетентни лица може да окаже огромен принос за ефективността на групата като цяло.
4. Помнете, че лидерството е двупосочна улица, защото няма лидер без последователи. Лидерът трябва да умее да задоволява както собствените си потребности, така и тези на хората, с които работи.
5. Научете се да делегирате. Ефективните лидери умеят да делегират права и отговорности на подчинените си. Това не само спестява време, но и създава атмосфера на сплотеност и доверие у последователите.

Да си ефективен лидер обаче не е достатъчно. Това може да бъде само първата стъпка в израстването на мениджъра. Най–високо ценени във всяка фирма са харизматичните лидери. Харизмата е определяна от авторите по различен начин: като съвкупност от вродени качества или като придобити такива. В своите лекции и в своята книга, Саймън Сайнек ни дава кратък отговор, на това кое превръща един мениджър в онова, което всички ние наричаме харизматичен лидер. Той казва:

„Целта не е да правиш бизнес с всеки, който има нужда от онова, което имаш. Целта е да правиш бизнес с хора, които вярват в онова, в което вярваш ти.”

Разгледайте нашите обучения за Мениджърски умения и Лидерство и харизма.

Share on Facebook

В условията на икономическа криза, в които се намираме в момента, на пазара на труда има голям избор на работна ръка. Поради този факт, обикновено когато се развиват въпросите за подбор на персонал, винаги се набляга на плюсовете за мениджърите и минусите за търсещите работа. Реалността обаче сочи, че това не е съвсем вярно. Хората, набиращи персонал, също са изправени пред много трудности. Кандидатите за работа вече не се възприемат като равнопоставени партньори на интервюиращите, те не осъзнават, че и двете страни имат взаимен интерес.

Една от големите трудности, с които се сблъскват набиращите персонал, е несъзнателният стремеж на кандидатите да внушат вина у интервюиращите и ги възприемат от позицията на силата. Други проблеми са липсата на уважение, на адекватно поведение и външен вид, на откровени отговори или даването на шаблонни такива. Често кандидатите демонстрират поведение и начин на мислене, които смятат за очаквани и харесвани от страна на интервюиращите.

Тези проблеми обаче имат своето решение. Съществуват различни подходи, по които голяма част от тях могат да бъдат неутрализирани.

Интервюиращият най-лесно може да се справи със стремежа на кандидата да насади у него чувство за вина, като го предразположи да му се довери. Установяването на доверие не е лесна, но не е и непосилна задача тъй като това е процес на изграждане на отзивчивост и уважение, а не непременно на харесване. Самият процес включва три компонента: съдържание на думите, които се използват, тонът, с който се изричат, и визията на говорещия (невербална комуникация). Всеки един от тези компоненти има различна относителна тежест в зависимост от конкретния кандидат за работа.

За да се справи с липсата на уважение, провеждащият срещата може да приложи принципът на огледалото. Колкото и тривиално да звучи, човек се държи с другите така, както иска те да се държат с него.

Всеки интервюиращ малко или много се е сблъсквал с шаблонни отговори от страна на кандидатите. Това явление става все по-често срещано, откакто броят на безработните се увеличи драстично. В желанието си да се харесат на работодателите и да бъдат назначени, кандидатите започнаха да се интересуват от това кои са най-често задаваните въпроси, за да подготвят отговори, които смятат, че ще бъдат харесани, а не които смятат за правилни. Най-лесният начин да се избегне тази ситуация е да се задават нестандартни въпроси или да се поставят казуси и задачи, които изискват обосновка на заявените предварително от кандидата лични качества.

Изброените дотук проблеми и техните решения са само част от трудностите, с които се сблъскват набиращите персонал, особено в настоящите условия на висока безработица. За да изискват от кандидатите креативност, мислене, уважение и честност, те трябва да са готови да предоставят същото.

Срещали ли сте подобни проблеми във вашата практика на подбор на персонал? Има ли други, които можете да добавите?

Благодарим на bpsusf за снимката.

За служителите, които вече работят за вас, ние предлагаме разнообразни обучения и тимбилдинг програми.

Share on Facebook

Организираните преживявания са безкрайно разнообразни и с голям потенциал за адаптиране. Те се основават на индивидуалното поведение на участниците, на конструктивната обратна връзка с фасилитатора, на процеса на осъзнаване и на интегрирането на наученото в собственото поведение. Могат да бъдат лесно адаптирани към специфичните нужди на групата или към целта, която фасилитаторът предварително е поставил. Организираните преживявания не предполагат задължителна за следване структура. Успехът им зависи най-вече от умението на фасилитатора да ги приспособи към конкретната ситуация.

Компоненти на организираните преживявания: цели, големина на групата, необходимо време, материали, физическа среда, протичане, разновидности, признаване на заслугите.

Целите или очакваният изход от преживяването – какво се очаква участниците да научат? Целите трябва да са реалистични и обвързани с времеви хоризонт. Езикът, с който те се поднасят на участниците, трябва да е разбираем.

Големината на групата се отнася до определянето на минималния и максималния брой участници в преживяването, вкл. различни подгрупи и странични наблюдатели.

Времето е в тясна връзка с поставените цели. То трябва да се посочи въз основа на предишен опит, т.е. да е проверено на практика. По-продължителните периоди може да се разделят на по-кратки сесии.

Основните критерии за материалите са: достъпност, полезност, лесна подготовка.

Физическата среда е свързана с материалните нужди на групата – всички участници в една стая или всеки в отделно помещение, около маса или не, необходимост от специално оборудване на помещението и т.н.

Протичането включва както поредицата действия за реализирането на преживяването, така и задължителната дискусия на участниците накрая.

Разновидностите на преживяването се изразяват във възможността за адаптиране  на дейността за нуждите на различни групи участници, странични наблюдатели и т.н.

Признавайки заслугите на всички, които са допринесли, фасилитаторът всъщност показва, че цени вложените от всеки усилия и морално ги възнаграждава.

За пример взимаме преживяването „Сенки на различието”. То запознава участниците с разнообразните метавербални аспекти на комуникацията: тон на гласа, мелодия, използване на паузи, както и с невербални компоненти като жестове, пози, изражение на лицето. Вниманието на участниците се насочва към съзнателната или несъзнателната употреба на тези средства за комуникация. Как самите те ги използват и как реагират на употребата им от страна на събеседника? Особено внимание се отделя на конфликта между речевото послание и метавербалното или невербалното. В малки групи част от участниците се редуват, четейки на глас различни текстове, с чието съдържание са или напълно съгласни, или в голяма степен несъгласни. Останалите членове на групата следят за метавербални знаци, подсказващи отношението на четящия.

Не е възможно да се организира преживяване, което да гарантира усвояването на точно определени умения. Рядко фасилитаторът в обученията ще използва едно и също преживяване два пъти, без да го адаптира към специфичните нужди на групата. Все пак крайната цел е изхода от процеса да стане по-предвидим, а уменията, които участниците придобиват – по-ясно насочени.

Share on Facebook