Какво е рискът? Как така, само една малка дума е способна да повиши адреналина ни, да ни уплаши или въодушеви? В действителност поемането на риск, в икономическия смисъл на тези думи, означава просто взимане на решения в условия на несигурност. Да, съществува опасност да загубим нещо ценно, но е възможно и да спечелим много повече, отколкото сме очаквали. Също като игра на покер с тази разлика, че тук, ако следваш няколко прости правила, можеш не само да надникнеш в картите на противника, но и да управляваш част от ходовете му.

Схемата, по която се взимат решения в условията на несигурност въобще не е сложна. Ако се замислим по-сериозно, ще видим че ние я използваме всеки ден и то несъзнателно. Когато избираме дали да се качим в колата или да използваме градският транспорт например, ние предполагаме, но не знаем със сигурност дали и къде ще има задръстване. Това е малко решение, което се взема бързо. Механизмът му обаче е почти същия като този, по който избираме дали да подпишем партньорство с дадена фирма или не.

В тази статия ще представя анализа, по който се вземат рискови решения, а в следващата ще разясня в по-големи подробности съдържанието на някои от следващите стъпки.

И така, първо се определя ситуацията. Тук се описват на кратко обстоятелствата, които са възникнали. Това може да бъдат промени в икономиката, изменения на финансовата политика на фирмата, преструктуриране, сключване на сделка с нови, непознати партньори и др.  След като се опишат основните компоненти на ситуацията се определя доколко всеки от тях е рисков. Трябва да се има предвид, че за едни фирми, даден фактор може да носи голяма несигурност, а за други да е стабилна основа.

След като се опише ситуацията, е време да се определи изгодата от нея. За тази цел може да си зададете някои от следните въпроси:

• Какъв резултат ще донесат придобивките, към които се стремите?
• Какво в тези придобивки е ценно за Вас?
• Какви са шансовете тези придобивки да се превърнат в чиста печалба?
• Кои фактори са от критично значение за постигане на желания от вас резултат?
• Какви други алтернативи имате?

Отговорът  на тези въпроси ще осигури ценна информация за това дали си струва да се рискува и доколко. Освен това от изключително значение е да се провери за кого още тази изгода може да е полезна. Това ще ви помогне да намерите съмишленици, с чиято помощ да се справите с рискованите фактори.

Третата стъпка е обвързана с анализ на загубите. Тук може да използвате следните въпроси:

• Какви загуби могат да възникнат?
• Колко вероятно е тяхното проявление?
• Какво отражение може да имат върху вас и другите инициатори на рисковите действия?
• Какъв е най-лошият възможен сценарий?
• Какъв ще е планът ви за възстановяване или за ограничаване на загубите?

Знаейки какво ни застрашава, ние можем да преценим способни ли сме да се справим със ситуацията или е по-добре да потърсим алтернативи.

Четвъртата част на анализа включва определяне на факторите, които остават несигурни.

• Кои от факторите са несигурни?
• Можем ли да набавим повече информация? Ако да, на каква цена, независимо дали материална или друга?
• Можем ли да намалим несигурностите, ако просто оставим събитията да се развиват от самосебе си? Ако да, на каква цена?
• Можем ли да манипулираме рисковите фактори? Ако да, на каква цена?

Така  поставяме под въпрос както нашите собствени сили, така и тези на компанията, която представляваме. И отново, ако смятаме че рискът не оправдава целта, по-добре е да се намерят други варианти за решение на ситуацията.

На последно място, но не и по важност е изграждането на стратегия за действие въз основа на всички изброени по-горе стъпки. Тук трябва да се отговори само на един, логичен въпрос: Какви ще са конкретните ви решения, имайки предвид характеристиките на ситуацията и собствената ви склонност към поемане на рискове?

И ще завърша с онова, с което започнах: да поемаш рискове, не е нищо по-различно от това да вземаш решения в условия на несигурност. Ако следваме този условен модел, ще видим колко по-лесно, по-бързо и по-успешно ще се справяме с несигурните ситуации, независимо от това дали става въпрос за личния или професионалния ни живот.

Ние предлагаме много и разнообразни обучения по Мениджърски умения, които ще ви помогнат да се справите с рисковите ситуации.

Share on Facebook

Състоянието на непрестанно движение и промяна е характерно за заобикалящия ни свят. Отделните индивиди неизменно участват в този непрекъснат процес на промяна и реагират по свой начин на случващото се. Всеки от нас осъзнато или не „избира” какво да възприеме и как да го интерпретира, т.е. развива своя собствена ментална нагласа, която му помага да отсее важното от несъщественото в заобикалящата ни реалност. Усвояването на нова нагласа, в което всъщност се състои промяната, е обусловено от изменение на обстоятелствата и неефективност на утвърдения ментален модел, както и от усещане за дискомфорт и неудовлетворение.

Основната задача на фасилитатора на промяна е да способства за изясняването на вече съществуващата нагласа и да насърчи промяна, ако тази нагласа е неадекватна или недобре структурирана. Трябва да пренасочи вниманието на конкретния индивид в правилната посока, помагайки му да открие действителната причина за вътрешното му неудовлетворение. 

Фасилитаторът трябва да насърчи определени ментални нагласи, които улесняват усвояването на нов модел. Особено полезен тук е приключенският дух, с който индивидът би било добре да подходи към непознатото. Важно е също така той да е наясно с това, което му се случва, особено по отношение на наглед несъществени и трудно доловими промени, които обаче оказват сериозно влияние. Осъзнаването на дадено преживяване като собствено, т.е. персонифицирането му, играе съществена роля за овладяването и разбирането на индивидуалните емоции. Маската „Ние” може да е особено заблуждаваща и опасна, когато човек има нужда от промяна, но не застава зад собствените си действия, приписвайки ги на групата.

Фасилитираща функция има и извършването на дадена задача по нов начин. Целта е не толкова откриването на по-добър метод, колкото осъзнаването на различните аспекти на нещата, с които рутинно се занимаваме.

Особено полезно е заемането на ясна позиция по проблем дори с цената на конфронтация. Комформизмът е контрапродуктивен, докато конфронтацията води до изясняване на причините за напрежение и неудовлетворение.

Част от фасилитирането на промяна се състои в отчитането на процеси и взаимовръзки. Тук особено значение имат социокултурните и семейните отношения, чиито състояния трябва да бъдат оценени правилно, а не да се превръщат в извинение.

Фасилитаторът трябва да изследва за празноти или блокаж в комуникацията, т.е. да е наясно какво липсва или остава недоизказано и премълчано. Тази информация би допринесла допълнително за фокусиране върху истинския проблем, за който често умишлено не се говори. Обикновено разглеждаме блокажа като нещо, което просто трябва да се отстрани и забравяме, че той е важна част от ситуацията и без осъзнаването на причините, довели до него, не можем да разберем и самата ситуация.

Промяната може да бъде фасилитирана и чрез стимулиране на въобръжението и фантазията.  Използването на метафори в обученията понякога улеснява преоткриването на различни аспекти на ситуацията в нова светлина и по-доброто разбиране на отношенията между частите. Сънищата предоставят богат материал за въображаеми ситуации, които могат да бъдат изключително полезни, когато се прави разлика между реалност и въображение и двете не се смесват.

Определянето на функции е друга задача в процеса на фасилитиране на промяна. Това са правилата, които ръководят поведението на индивида. Те реално определят структурата на конкретната ситуация и задават ефективното поведение в нея.

Това е един от начините, чрез които въздействаме по време на провежданите от нас Обучения и тимбилдинги.

Share on Facebook

През последните няколко десетилетия се наблюдава огромен интерес към процеса на планирана промяна и ролята на участниците в нея. Целта на тази статия е да изясни какво се случва и какви роли се изпълняват в процесите.

Процесът на промяната  може да бъде разделен на три фази: „размразяване”, „промяна”, и „замразяване”. При втората фаза „промяна” съществуват сили, насочени против промяната. С цел противодействие се намесва индивидът – фактор на промяната. Неговата роля е да подготви средата за планираната промяна. Така се преодолява съпротивлението и създава позитивна нагласа за промяна. При промени, извършени от група, съществува тенденция към връщане в начално състояние преди промяната. За да се избегне този преход, след фазата на „промяната”, е необходима фаза на „стабилност”. Последната дава възможност на промяната да се утвърди. Всяка организация трябва да премине през тези стъпки, за да запази равновесието си в постоянно променящата се бизнес среда. Преминаването през фазите води до адаптация или процес на изглаждане на противоречията между стабилната структура и променящата се среда.

Факторите за промяна и стабилност не са прекалено различни. Понякога едни и същи индивиди-фактори могат да предизвикат различен резултат. Например: осъществяването на промяна изисква поведение, което ще доведе до успешна промяна. Веднъж осъществена, тя ще доведе до желана промяна на обстоятелствата. Тези обстоятелства обуславят различен вид поведение,  утвърждаващо промяната. В този цикъл, променящата се бизнес среда ще предизвиква нова нужда от промяна. Необходимост се явява, при наличие на значително противоречие между възможностите на организацията и изискванията на бизнес средата. Бизнес средата оказва натиск за промяна. Когато противоречието е минимално, организацията се фокусира върху стабилността. Индивидът-фактор на стабилност има следните функции:

• Помага в създаването и поддържането на границите на системата
• Утвърждава идентичността, целите и легитимацията на организацията
• Набира нови членове и осигурява финансова подкрепа

В случай, когато организацията постигне своите главни цели, намалява интереса към запазване или търсене на нови цели. Функциите на индивида – фактор на стабилност, се припокриват с тези на индивида – фактор на промяна, когато в организацията се определят нови цели.

Индивидът – фактор на стабилността избягва инвестирането на значителни ресурси в несигурни. Той залага на малки, но постижими цели, за да осигури контролирано развитие на новата организация. Неговият подход е ниско-рискова стратегия за предотвратяване на първоначалните загуби.

Повече за управлението на промяната можете да научите чрез нашите обучения за мениджърски умения.

Share on Facebook

Добрият кейс е като превозно средство, което транспортира парче от миналото директно на тренировъчната площадка. Методът „кейс стъди” (анализ на случай) използва натрупания предишен опит като отправна точка. Позволява ни да се учим от действителни ситуации в миналото и от реално настъпили последствия. Чрез приложението му в сферата на човешките ресурси се цели запознаване на участниците с кръг от реални мениджърски ситуации, които изискват неотложни решения и действия.

Следването на рутинни процедури в управленския процес невинаги дава желания резултат. Често се налага да се взимат несвойствени решения. Така намирайки се в ситуация на недостатъчна информационна осигуреност, мениджърът трябва да прецени дали е в състояние да вземе решението или е по-разумно да го отложи във времето.

Насоката на едно кейс стъди може да бъде към конкретна личност, инцидент или ситуация. Това са трите основни типа кейсове, с които се работи в изследователската практика. За нуждите на развитието на човешките ресурси кейсът изпълнява функциите на проблем, който участниците диагностицират и за чието решение трябва да постигнат съгласие. Кейсът представя основни събития и факти, насочвайки към проблем, без да ограничава въобръжението на участниците.  Това, разбира се, не значи, че той няма структура:

• разполага задължително с ясна времева рамка, обикновено е написан в минало свършено време, конкретизира поредица от събития;
• има разказвателна структура, особено внимание се отделя на специфичния контекст (промишлени, технически или фирмени специфики);
• има заложен проблем – Какво е трябвало/трябва да се постигне?

Добрият кейс постига баланс между факти и чувства, преодолява разстоянието между професионалния жаргон и всекидневната реч, запознава участниците с развитието на проблема до определен етап и ги поставя в ситуация на избор. Фасилитаторът  в обучението въоръжава участниците с теоретичните инструменти. Така за тях остава да приложат тази теория в условията, зададени от кейса, да отсеят наистина важното, да разпознаят истинските проблеми и да разработят план за действие.

Кейсът не е една илюстрация или просто пример. Той прилича повече на заплетена мистерия. Авторът на кейса не включва личното си мнение и оценка – това е вече задача на участниците.

Методът цели да обвърже теорията, моделите и познанията с конкретни ситуации от работното ежедневие. Трябва да развият способностите на учасниците да мислят, решават и избират спрямо предварително зададен курс на действие. Методът развива умения за работа с данни, за свързване на факти с действия, за взимане на решение какво би трябвало да се направи, както и за ангажиране с посока на развитие, т.е. последователност в работния процес. Не на последно място, методът ни учи колко важно е да се поема отговорност за наученото и за начина, по който знанията и уменията са придобити. Помага за укрепване на самочувствието на участниците по отношение на техните новопридобити способности.

Чрез кейс стъди се преминава от стандартните методи на преподаване към създаване на условия за учене. Насърчава се интереса на участниците да упражняват на практика сухата теория. То е един от важните инструменти, използвани от нас при обученията, които провеждаме.

Share on Facebook

Организационният мениджмънт има потребност от модели, които да предвиждат бъдещите събития и последствия. Такива причинноследствени модели боравят с организационните условия и с типовете поведение, които същите провокират. Те се основават на солидно проучване и на дългогодишен опит в сферата на консултантските услуги.

Причинноследственият модел трябва да конкретизира взаимовръзките между организационните променливи и да разграничи трансформационната от транзакционната динамика в поведението. Трансформационна динамика имаме,  когато промяната се дължи на взаимодействия с външни фактори, които изискват от членовете на организацията изцяло нов тип поведение. За разлика от нея при транзакционната промяната се осъществява чрез относително краткотрайна размяна на услуги между хора и групи според принципа „ако ти направиш нещо за мен, аз ще направя друго за теб”. Трансформационни променливи са например културата, мисията и стратегията на организацията. Транзакционни променливи са климатът, мотивацията, индивидуалните ценности и умения. Организационният климат представлява отражение на моментното въздействие на външната среда върху груповото или индивидуалното поведение. Дълготрайни последици се развиват вследствие на взаимодействия от типа „ден за ден”.

Организационната култура се обуславя от онези основополагащи ценности, които са трудни за управление и промяна. Тя представлява теоретичната рамка за разбиране на онова, което е устойчиво в организацията.

Приложението на причинноследствения модел преминава през следните фази:

• Събиране на данни – провеждат се интервюта (фийд бек или обратна връзка), които помагат за избора на цели на изследването. То се насочва на този етап към трансформационен или транзакционен тип проблеми.
• Анализ – трансформационните проблеми изискват анализ на мисията и стратегията, на лидерството и културата, а транзакционните – на структурата, системите, на мениджърските практики и на климата.

Британските въздушни линии са добър пример за организация, преминала през целия цикъл на причинноследствения модел в условията на приватизация в края на осемдесетте години на ХХ век. Тази значителна промяна засяга всички звена на компанията (мениджърски и изпълнителни), които трябва да се нагодят към една непозната външна среда, в която диктува свободният пазар.

Възможно е националните различия да повлияят в известна степен на причинноследствената верига, която моделът предсказва. Във Великобритания например популярните виждания за „отборния дух”, както и тези за удовлетворението може да не съвпадат с тези в Америка. Когато им е предоставена възможност да критикуват или да се оплакват, британците по-често приписват чувствата си на недоволство на далечни фактори като културата или структурата, отколкото на такива близки до тях като например съотборниците им. Американците от друга страна еднакво често критикуват както съотборниците си, така и неадекватната организационна структура. Но това не отнема от функцията на модела на пътеводител за управление на мащабни организационни промени.

Като всеки друг модел и този не диагностицира автоматично проблеми, нито предписва как да се справим с организационната промяна. Той просто се опитва да сложи в рамка и да конкретизира целия процес.

Благодарим на David Reece за снимката (Creative Commons).

Share on Facebook

Понятието „лични допускания” включва в себе си всички наши мисловни процеси – вярвания, предположения, ценности, очаквания, цялостен ментален облик. Въпреки че в ежедневния си живот не сме наясно с много от тези елементи, те оказват силно влияние на подсъзнателно ниво върху способността ни да постигаме резултати и да успяваме в различни начинания.

С термина „самосбъдващи се предсказания” се означава склонността на съзнанието  да проектира личните ни допускания в реалния живот. Това, което се върти в главите ни, често наистина ни се случва – ако мислим постоянно за проблемите, обикновено се сблъскваме с още по-големи проблеми. Разбира се, възможен е и обратният случай – положителните мисли пораждат положителни преживявания. Някои сбъднали се предсказанията придобиват толкова голямо влияние върху съзнанието на човек, че той блокира всяко друго възможно развитие на ситуацията и реално не си оставя шанс. Този тип допускания ни заставят да осмисляме преживяванията си селективно, за да можем да откриваме в тях отново и отново необходимата ни подкрепа и така се утвърждават в съзнанието ни. Ако например вярваме, че не можем да отслабнем или че нямаме време за упражнения във фитнеса, значи сме си създали изкуствени ограничения, които блокират определени наши възможности. Омагьосаният кръг се затваря и така предсказанията се сбъдват всеки път. Далеч по-отговорно е да си кажем, че няма да отслабнем или, че няма да отделим време за тренировки – този език описва много по-точно действителността.

Основната причина за съществуването на този феномен се крие в начина, по който човешкият мозък функционира. Той може да бъде сравнен с компютър, който приема всяка задача изцяло буквално и подхожда еднотипно. Продължавайки да вярваме на това, на което сме научени, ще постъпваме по един и същ стандартен за нас начин.  Обяснението свързва самосбъдващите се предсказания със склонността ни да се подчиняваме на авторитети. Основите на личните ни мисловни допускания са положени още в детството ни със съветите и напътствията на родители, учители, доктори и др. През целия си живот ние неотклонно ги следваме.

Тази повтаряща се ситуация може да бъде преодоляна, ако изберем нови, по-желани от нас елементи и системно ги наложим на мястото на старата мисловна програма. Отначало е добре да разглеждаме промяната като нещо временно, за да си дадем шанс постепенно да свикнем с нея. В противен случай, извършвайки промяната с намерението веднъж за винаги, рискуваме съзнанието ни да не я възприеме изобщо.

Често ние сами подготвяме почвата за разочарования, като позволяваме на наивните си допускания да управляват целия ни живот: „Шефът ми винаги трябва да е честен към мен” или „Аз трябва да върша цялата си работа без грешки.” Тези наивни допускания водят до нереалистични очаквания към нас самите и до деструктивно поведение. От друга страна вярвания, които имат по-скоро здравословен характер, са: „Реагирам зряло, дори когато шефът ми е несправедлив”, „Аз съм компетентен, въпреки че съм човек и понякога правя грешки”.

Необходимо е също така да притежаваме ясна идея за цел в живота си. Само така можем да се концентрираме върху средствата за нейното постигане и да извършим необходимите мисловни промени.

Давайки си сметка, че сме попаднали в капана на „самосбъдващите се предсказания”, е всъщност първата стъпка от дългия път към промяната в начина ни на мислене.

Благодарим на sean dreilinger за снимката.

Тренинг Дивижън, съвместно с BGMINDS.COM, организира MasterMind група.

Share on Facebook

Мащабната организационна промяна налага изисквания за нов начин на мислене и управление, нов модел на работа и въвеждане на нови съответстващи мерки. Акцентите в тази статия са върху  елементите на тази промяна, необходимите четири типа лидерски умения и възможните клопки и резултати от една такава промяна.

Днес много лидери на организации се опитват да се справят с хаотичната бизнес среда чрез съкращения, сливания и промени на бизнес процесите с цел постигане на предимство пред другите компании. Традиционните начини на управление като участие на служителите, навременен инвентарен контрол, общо управление на качеството и обучение на лидерите  – вече са доказано неефективни. Неочакваните  резултати от тези опити най-често включват загуба на служители, опасно нисък морал и продуктивност, напрегната работна атмосфера, изпълнена със страх и притеснение. Предизвикателството на нашето време е да се открият нови организационни форми, които да бъдат гъвкави и адаптивни – като жив организъм. Ролята на участниците в промяната (преки ръководители, специалисти човешки ресурси, консултанти) е да съдействат при планиране и изпълнение на организационните промени. За тази цел те трябва да разширят мисленето си. Насоките са:

• от частично към цялостно мислене и от еднообразие към многообразие,
• от външни към вътрешни ресурси и от наблюдаване на фактите към интуитивно познание,
• от резултат към процес и от печалбата към по-висока визия и цели.

В близкото минало мениджърските задължения са фокусирани изцяло върху управлението на развитието. Новият елемент е натиска, генериран от външната среда и стремежа за въвеждане на нов начин на управление. При промяна стремежите са към ценности и етика. Участниците се фокусират върху дългосрочна бизнес ориентация, а не върху краткосрочни цели. Техните решения се основават на външна информация и вътрешна интуиция. Така се оптимизира максимално човешкия потенциал.  Ръководителите трябва да съобразят с развитието на ролите си в простото планиране, организиране, създаване на екипи и управление. Всеки лидер постига успех, когато владее 4 роли: „визионер”, „служещ”, „войн” и „търговец”.

• Визионерът вижда новите възможности. Използва интуитивността си и създава бъдеще.
• Служещият лидер разбира и се грижи за служителите и поддържа отношенията между екипите.
• Войнът трябва да има кураж да действа и свободата да взима решения.
• Търговецът разбира влиянието на вътрешната и външна среда за оцеляването на организацията.

При изпълнение на цикъла на промяната възникват клопки:

• липсата на ресурси за изпълнение и липсата на интеграция между функции и отдели;
• опитът да се промени всичко веднага без  познания и ангажираност.

Управлението на промяната има следните цели:

• промяна в характера на организацията;
• промяна в нейната производителност;
• промяна в мисленето на участниците/служителите.

Критерии за планиране и прилагане на промените

• готовност;
• отправни точки;
• умения на участниците в промяната;
• последователност от действия.

Разгледайте предлаганите от нас обучения за Мениджърски умения.

Share on Facebook