Какво е рискът? Как така, само една малка дума е способна да повиши адреналина ни, да ни уплаши или въодушеви? В действителност поемането на риск, в икономическия смисъл на тези думи, означава просто взимане на решения в условия на несигурност. Да, съществува опасност да загубим нещо ценно, но е възможно и да спечелим много повече, отколкото сме очаквали. Също като игра на покер с тази разлика, че тук, ако следваш няколко прости правила, можеш не само да надникнеш в картите на противника, но и да управляваш част от ходовете му.

Схемата, по която се взимат решения в условията на несигурност въобще не е сложна. Ако се замислим по-сериозно, ще видим че ние я използваме всеки ден и то несъзнателно. Когато избираме дали да се качим в колата или да използваме градският транспорт например, ние предполагаме, но не знаем със сигурност дали и къде ще има задръстване. Това е малко решение, което се взема бързо. Механизмът му обаче е почти същия като този, по който избираме дали да подпишем партньорство с дадена фирма или не.

В тази статия ще представя анализа, по който се вземат рискови решения, а в следващата ще разясня в по-големи подробности съдържанието на някои от следващите стъпки.

И така, първо се определя ситуацията. Тук се описват на кратко обстоятелствата, които са възникнали. Това може да бъдат промени в икономиката, изменения на финансовата политика на фирмата, преструктуриране, сключване на сделка с нови, непознати партньори и др.  След като се опишат основните компоненти на ситуацията се определя доколко всеки от тях е рисков. Трябва да се има предвид, че за едни фирми, даден фактор може да носи голяма несигурност, а за други да е стабилна основа.

След като се опише ситуацията, е време да се определи изгодата от нея. За тази цел може да си зададете някои от следните въпроси:

• Какъв резултат ще донесат придобивките, към които се стремите?
• Какво в тези придобивки е ценно за Вас?
• Какви са шансовете тези придобивки да се превърнат в чиста печалба?
• Кои фактори са от критично значение за постигане на желания от вас резултат?
• Какви други алтернативи имате?

Отговорът  на тези въпроси ще осигури ценна информация за това дали си струва да се рискува и доколко. Освен това от изключително значение е да се провери за кого още тази изгода може да е полезна. Това ще ви помогне да намерите съмишленици, с чиято помощ да се справите с рискованите фактори.

Третата стъпка е обвързана с анализ на загубите. Тук може да използвате следните въпроси:

• Какви загуби могат да възникнат?
• Колко вероятно е тяхното проявление?
• Какво отражение може да имат върху вас и другите инициатори на рисковите действия?
• Какъв е най-лошият възможен сценарий?
• Какъв ще е планът ви за възстановяване или за ограничаване на загубите?

Знаейки какво ни застрашава, ние можем да преценим способни ли сме да се справим със ситуацията или е по-добре да потърсим алтернативи.

Четвъртата част на анализа включва определяне на факторите, които остават несигурни.

• Кои от факторите са несигурни?
• Можем ли да набавим повече информация? Ако да, на каква цена, независимо дали материална или друга?
• Можем ли да намалим несигурностите, ако просто оставим събитията да се развиват от самосебе си? Ако да, на каква цена?
• Можем ли да манипулираме рисковите фактори? Ако да, на каква цена?

Така  поставяме под въпрос както нашите собствени сили, така и тези на компанията, която представляваме. И отново, ако смятаме че рискът не оправдава целта, по-добре е да се намерят други варианти за решение на ситуацията.

На последно място, но не и по важност е изграждането на стратегия за действие въз основа на всички изброени по-горе стъпки. Тук трябва да се отговори само на един, логичен въпрос: Какви ще са конкретните ви решения, имайки предвид характеристиките на ситуацията и собствената ви склонност към поемане на рискове?

И ще завърша с онова, с което започнах: да поемаш рискове, не е нищо по-различно от това да вземаш решения в условия на несигурност. Ако следваме този условен модел, ще видим колко по-лесно, по-бързо и по-успешно ще се справяме с несигурните ситуации, независимо от това дали става въпрос за личния или професионалния ни живот.

Ние предлагаме много и разнообразни обучения по Мениджърски умения, които ще ви помогнат да се справите с рисковите ситуации.

Share on Facebook

В предната статия обяснихме какво прави неформалните награди толкова ефективни. Сега е време да разкрием начините за тяхното прилагане и превръщането им в част от фирмената политика. За финал ще приложим и интересни примери, разделени според големината на приноса на служителите.

Има пет стъпки, които трябва да се спазват, за да се разкрие пълният мотивационен капацитет на неформалните награди.

На първо място е обвързването на новата система с организационните цели на фирмата. Мотивирането на персонала не е самоцел, то трябва да бъде управлявано от мениджърите, за да задоволи потребностите на компанията.

Следващата стъпка е да се определят параметрите на новата система. Не случайно наблягам непрекъснато на думата система. Макар и наградите да са неформални, хората трябва да са наясно при какви условия ще бъдат оценявани. За да има наистина мотивиращ ефект, схемата за награждаване трябва да е ясно структурирана и обективна, а самият процес – прозрачен.

Една от най-важните стъпки е свързана с начина, по който нефинансовата мотивация се представя на работните екипи. Основното тук е да се наблегне на факта, че това е забавен начин да се стимулира работният процес, с други думи, новият метод за награждаване трябва да се „продаде” на персонала. Последните трябва сами да повярват, че новата система няма да ги ощети, а ще разнообрази работното им ежедневие и именно в това се изразява ключовата роля на мениджъра.

За да се постигне това, на помощ идва четвъртата стъпка – обвързването на нефинансовата мотивация с паричните стимули. Както казах още в началото на предната статия, неформалните награди не могат да изместят повишаването на заплатата, но могат да удължат пътя до него. Така всички страни остават доволни: служителите биват оценявани, без да бъдат лишавани от премии, а мениджърите получават добре мотивирана работна сила, без да се притесняват за ограничените финансови ресурси, с които разполагат.

Последната стъпка изисква следенето на ефекта от системата. На всеки се е случвало една идея да изглежда страхотно на хартия, но на практика да не работи. И тук има такава възможност, с тази разлика че ако наградите не постигнат желания резултат тяхната смяна с алтернативен вариант не коства на организацията почти нищо.

Всичко казано до тук поставя въпроса: кои са тези неформални награди, които отговарят на всички изброени изисквания и характеристики. В действителност на тази тема има писани много статии и  книги. За Вас аз съм подбрала най-интересните и най-нестандартните нефинансови мотивационни системи. Като цяло те могат да бъдат разделени в две големи групи, според големината на приносите на служите към организацията.

Едните са от типа „потупване по рамото”, с което се стимулират и най-малките приноси на подчинените. Те предоставят възможност да засвидетелствате нечие уважение, да подобрите комуникацията в екипа и да подтикнете хората към креативност в мисленето. Ето няколко примера:

• На следващата среща на екипа вдигнете знак с надпис „Аплодисменти”, за да подчертаете нечий принос и да повдигнете духа на групата.
• Изпратете цветя на човека, чиято помощ „зад кулисите” се признава най-рядко.
• Връчете наградата „Големите пет”. Изберете петима души от отдела и ги изпратете да кажат на проявилия се служител: „Чух, че си свършил страхотна работа по онзи проект. Браво на теб!”

Вторият тип награди е за забележителни постижения. Използва се, когато искате да благодарите на някого за изключителната работа и да го подтикнете да работи все по-добре. За тази цел може да се приложи някой от следните подходи:

• След като някой от служителите Ви е приключил успешно голям проект, който обаче е отнемал много от личното му време, може да изпратите на половинката му благодарствено писмо и талон за романтична вечеря.
• Уредете обяд с изпълнителния директор, по време на който служителят може да разкаже идеите си за бъдещото развитие на фирмата.
• Предложете на най-креативните и продуктивни служители да бъдат лично напътствани от своите преки ръководители.
• Пренасочване на работата, която наградените служители не харесват.

Предложените от мен варианти не изчерпват всички възможности за избор на неформални награди. Те разкриват оригинални начини за стимулиране на персонала в зависимост от постиженията и нивото в йерархията.  Мотивацията както видяхме не е единствения положителен ефект, който носят неформалните награди. Те спомагат за утвърждаването на контрола, комуникацията, лидерството и всичко това ги превръща в незаменим управленчески инструмент.

Можете да разгледате нашите обучения относно мотивацията на персонала.

Share on Facebook

В условията на икономическа криза мениджърите биват изправени пред много труден казус: „Как със силно ограничените финансови ресурси на фирмата, не само да задържат, но и да мотивират служителите си?”. Решението му е в използването на неформални награди. В две последователни статии ще разгледам в дълбочина техните характеристики, причините и начините за приложението им.

Всеки от нас малко или много е запознат с идеята за нефинансовата мотивация. Ето защо в тази статия няма да излагам значението на термина, според тълковния речник или да обяснявам какво мислят по въпроса за произхода на думите различните автори. По–скоро ще наблегна на това, кои са основните характеристики на неформалната награда и какво точно я прави толкова значима и ефективна. Не се заблуждавайте, не е само ниската цена!

Преди да започнем е важно да отбележим, че този тип награди не могат да компенсират големи намаления на заплатите или продължителното им запазване на едно и също ниво, въпреки приносите на служителите. Неформалните награди трябва да са част от бонусната система, те могат да увеличат пътя до достигането на определен финансов стимул, но не и да го заместят.

Има няколко стъпки при избирането на нефинансовата награда, чието спазване я превръща от обикновено преспапие в мотивиращ фактор.

На първо място, това е индивидуалният подход. Дори и наградата да е част от стандартизирана система, винаги има начин с малко усилия тя да бъде пригодена за конкретно лице, да се превърне в значима за него вещ.

Втората особено важна стъпка е наградата да бъде връчена възможно най-скоро след настъпване на събитието, за което е отсъдена. Целта е да се наблегне на връзката между действието и неговите последици. Ако връчването се направи публично, то тогава може да се очаква двоен ефект: относно личността, която е положила усилия и относно останалите от екипа, които ще видят, че действията им не остават незабелязани от ръководството.

Третата, но не и по важност стъпка, се изразява в личното връчване на неформалната награда. Тя е от полза за всички, участващи в този акт. От една страна специалното внимание, което се оказва на члена на екипа, повишава самооценката му и го мотивира да работи още по-усилено. От друга страна при правилен подход този, на вид съвсем обикновен, жест може да допринесе много за превръщането на формалния мениджър в лидер.

Трите стъпки, характеризиращи същността на неформалните награди, не обясняват достатъчно добре защо те са толкова значими за мотивирането на персонала. До тук изброих следните причини:

• Подчинените осъзнават, че приносът им няма да остане незабелязан.
• Наградите показват персоналната заинтересованост на мениджърите към личните интереси на всеки в екипа.
• Спомагат за превръщането на мениджъра в лидер.

Освен изброените до тук приноси, неформалните награди увеличават взаимовръзките между изпълнителните и ръководните звена във фирмата, като по този начин отварят нови канали за комуникация между тях.

Неформалното оценяване на постиженията на всеки един подтиква хората към креативно мислене, увеличава тяхната продуктивност и вдъхновява новите идеи.

Така стигаме и до най-прагматичната причина – неформалните награди са евтини. Себестойността им е или нулева, или в пъти по-ниска от тази на бонусите. Това обаче не е всичко! Много мениджъри започнали да използват нефинансовата система, заради една особена тенденция – постепенният спад на мотивационния ефект на паричните премии. Сесил Хил, мениджър на голяма авиационна компания, изтъква няколко доста сериозни недостатъка на старата система. На първо място тя поставя спадът в екипната работа заради индивидуалните премии, които някои членове на групата получават, а други – не. Следващият проблем е бумеранг ефектът, който възниква, ако предложението, удостоено с бонус, не проработи. Да си кажем честно, колко от нас биха върнали парите, дадени ни от фирмата за проект, ако той не проработи? А колко биха продължили да работят със същия хъс? Третата тенденция, не мога да припиша на Сесил Хил, защото съм сигурна, че с нея се е сблъсквал всеки мениджър, използващ редовно бонусната система. Тази тенденция се изразява във все по-размитите граници между онези задължения, за които персоналът си мисли, че му плащат, и онези, за които смята, че заслужава допълнителни парични средства.

Всичко изброено до тук очертава само характеристиките и причините, заради които неформалните награди са толкова ефективни. Без правилните методи, за тяхното приложение, обаче, те няма да постигнат желания резултат. Начините, по които нефинансовата мотивационна система се въвежда във фирмената политика, така че да се приеме положително от персонала, ще разкрием в следващата статия.

Разгледайте предлаганите от нас обучения по Мениджърски умения и тимбилдинги.

Share on Facebook

В момента на пазара на труда се наблюдават два противоположни типа поведение от страна на кандидатите за работа. Те отиват на интервю или абсолютно неподготвени, или с готови отговори по всички стандартни въпроси. Мениджърите по подбор на персонал не могат да направят нищо, що се отнася до първото явление. Що се отнася до второто, обаче, има няколко хитри начина, с които може да се провери дали кандидатите не Ви казват, това, което смятат, че желаете да чуете. Въпросите, които съм подбрала не са подходящи  за всяка позиция, а по–скоро целят да провокират мислене.

•    Един подходящ въпрос за набиране на информация от кандидата е:
Колко скоро, след като бяхте назначен на предишната си длъжност, се почувствахте полезен служител? Ако Ви назначим на тази позиция, какво ще правите по време на първия си работен ден?

•    Ако искате да разберете дали кандидатът въобще е прочел обявата и дали я е обмислил, може да попитате следното:
Кои, според Вас, са най – важните черти, които трябва да притежава някой, за да се справя успешно с предлаганата от нас работа?

•    Има много начини, чрез които може да разкриете личностните характеристики на явилите на интервю, без да им задавате омразния на всички кандидати за работа въпрос за силните и слабите страни. Колкото по–завоалирани са въпросите Ви, толкова е по–голям шансът да получите искрени отговори. Ето няколко примера:
Кое Ваше качество липсва най–много на бившите Ви колеги (шеф, клиенти, подчинени)?
На какво Ви научиха последните няколко години?

•    Креативното мислене е една особено важна личностна черта, полезна за голям брой професии. Тя изразява способността на кандидата да намира нови, нестандартни решения на възникнали проблеми. Точно заради това, притежаването на тази черта трябва да бъде обосновано от интервюирания. Това може да се случи, чрез отговор на някой от следните въпроси:
Ако някой направи филм за живота Ви, какъв ще е жанра и кой ще играе, вместо Вас, главната роля и защо?
Ако Ви поставят в кутия, каква ще е тя?
И моят любим в тази категория: Кажете ми 10 приложения на молив, като изключим писането.

•    Приоритетите и общата култура на интервюираните може да бъдат разкрити чрез следните въпроси:
Ако можеше да обядвате с когото и да е, кого щяхте да изберете и защо?
Кои са Вашите герои?
Коя е последната книга, която прочетохте?
Кажете ми разликата между добър и невероятен?

•    Начините, по които кандидатът за работа се справя със сложни ситуации, не могат да бъдат просто описани в автобиографията му. Те си проличават при решаването на различни казуси от типа:
Какво ще направите, ако сте на бизнес обяд и си поръчате стек алангле, а Ви донесат добре изпечен?

•    Можете да разберете дали човекът срещу вас е отборен играч, ако го попитате следното:
Какво бихте предпочели: 6- за Ваш индивидуален проект или 5+ за отборен такъв?

Ако длъжността изисква критично мислене, спазване на определени правила и следене на цялостния процес, то може да зададете един много лесен въпрос:
Как се прави хот-дог? – Ако отговорът е кратък и обобщен, то тогава това не е Вашият човек.

Предложените от мен въпроси са само малък пример, как да се разчупи обстановката по време на интервю, за да се избегнат притеснението и шаблонните отговори. Те целят не да накарат кандидатите да преповторят написаното от тях в биографиите, а да преценят и да се обосноват пред интервюиращите, защо биха били най-подходящия избор.

След като вече сте подбрали своя персонал, ние можем да ви помогнем да го обучите и да го приобщите съм изградените вече екипи чрез нашите обучения и тимбилдинги.

Share on Facebook

В условията на икономическа криза, в които се намираме в момента, на пазара на труда има голям избор на работна ръка. Поради този факт, обикновено когато се развиват въпросите за подбор на персонал, винаги се набляга на плюсовете за мениджърите и минусите за търсещите работа. Реалността обаче сочи, че това не е съвсем вярно. Хората, набиращи персонал, също са изправени пред много трудности. Кандидатите за работа вече не се възприемат като равнопоставени партньори на интервюиращите, те не осъзнават, че и двете страни имат взаимен интерес.

Една от големите трудности, с които се сблъскват набиращите персонал, е несъзнателният стремеж на кандидатите да внушат вина у интервюиращите и ги възприемат от позицията на силата. Други проблеми са липсата на уважение, на адекватно поведение и външен вид, на откровени отговори или даването на шаблонни такива. Често кандидатите демонстрират поведение и начин на мислене, които смятат за очаквани и харесвани от страна на интервюиращите.

Тези проблеми обаче имат своето решение. Съществуват различни подходи, по които голяма част от тях могат да бъдат неутрализирани.

Интервюиращият най-лесно може да се справи със стремежа на кандидата да насади у него чувство за вина, като го предразположи да му се довери. Установяването на доверие не е лесна, но не е и непосилна задача тъй като това е процес на изграждане на отзивчивост и уважение, а не непременно на харесване. Самият процес включва три компонента: съдържание на думите, които се използват, тонът, с който се изричат, и визията на говорещия (невербална комуникация). Всеки един от тези компоненти има различна относителна тежест в зависимост от конкретния кандидат за работа.

За да се справи с липсата на уважение, провеждащият срещата може да приложи принципът на огледалото. Колкото и тривиално да звучи, човек се държи с другите така, както иска те да се държат с него.

Всеки интервюиращ малко или много се е сблъсквал с шаблонни отговори от страна на кандидатите. Това явление става все по-често срещано, откакто броят на безработните се увеличи драстично. В желанието си да се харесат на работодателите и да бъдат назначени, кандидатите започнаха да се интересуват от това кои са най-често задаваните въпроси, за да подготвят отговори, които смятат, че ще бъдат харесани, а не които смятат за правилни. Най-лесният начин да се избегне тази ситуация е да се задават нестандартни въпроси или да се поставят казуси и задачи, които изискват обосновка на заявените предварително от кандидата лични качества.

Изброените дотук проблеми и техните решения са само част от трудностите, с които се сблъскват набиращите персонал, особено в настоящите условия на висока безработица. За да изискват от кандидатите креативност, мислене, уважение и честност, те трябва да са готови да предоставят същото.

Срещали ли сте подобни проблеми във вашата практика на подбор на персонал? Има ли други, които можете да добавите?

Благодарим на bpsusf за снимката.

За служителите, които вече работят за вас, ние предлагаме разнообразни обучения и тимбилдинг програми.

Share on Facebook

Добрият кейс е като превозно средство, което транспортира парче от миналото директно на тренировъчната площадка. Методът „кейс стъди” (анализ на случай) използва натрупания предишен опит като отправна точка. Позволява ни да се учим от действителни ситуации в миналото и от реално настъпили последствия. Чрез приложението му в сферата на човешките ресурси се цели запознаване на участниците с кръг от реални мениджърски ситуации, които изискват неотложни решения и действия.

Следването на рутинни процедури в управленския процес невинаги дава желания резултат. Често се налага да се взимат несвойствени решения. Така намирайки се в ситуация на недостатъчна информационна осигуреност, мениджърът трябва да прецени дали е в състояние да вземе решението или е по-разумно да го отложи във времето.

Насоката на едно кейс стъди може да бъде към конкретна личност, инцидент или ситуация. Това са трите основни типа кейсове, с които се работи в изследователската практика. За нуждите на развитието на човешките ресурси кейсът изпълнява функциите на проблем, който участниците диагностицират и за чието решение трябва да постигнат съгласие. Кейсът представя основни събития и факти, насочвайки към проблем, без да ограничава въобръжението на участниците.  Това, разбира се, не значи, че той няма структура:

• разполага задължително с ясна времева рамка, обикновено е написан в минало свършено време, конкретизира поредица от събития;
• има разказвателна структура, особено внимание се отделя на специфичния контекст (промишлени, технически или фирмени специфики);
• има заложен проблем – Какво е трябвало/трябва да се постигне?

Добрият кейс постига баланс между факти и чувства, преодолява разстоянието между професионалния жаргон и всекидневната реч, запознава участниците с развитието на проблема до определен етап и ги поставя в ситуация на избор. Фасилитаторът  в обучението въоръжава участниците с теоретичните инструменти. Така за тях остава да приложат тази теория в условията, зададени от кейса, да отсеят наистина важното, да разпознаят истинските проблеми и да разработят план за действие.

Кейсът не е една илюстрация или просто пример. Той прилича повече на заплетена мистерия. Авторът на кейса не включва личното си мнение и оценка – това е вече задача на участниците.

Методът цели да обвърже теорията, моделите и познанията с конкретни ситуации от работното ежедневие. Трябва да развият способностите на учасниците да мислят, решават и избират спрямо предварително зададен курс на действие. Методът развива умения за работа с данни, за свързване на факти с действия, за взимане на решение какво би трябвало да се направи, както и за ангажиране с посока на развитие, т.е. последователност в работния процес. Не на последно място, методът ни учи колко важно е да се поема отговорност за наученото и за начина, по който знанията и уменията са придобити. Помага за укрепване на самочувствието на участниците по отношение на техните новопридобити способности.

Чрез кейс стъди се преминава от стандартните методи на преподаване към създаване на условия за учене. Насърчава се интереса на участниците да упражняват на практика сухата теория. То е един от важните инструменти, използвани от нас при обученията, които провеждаме.

Share on Facebook

Днес попаднахме на нещо забавно, което решихме да споделим тук:

За мисленето говори и Едуард де Боно на проведения миналата седмица семинар, на който присъствах и скоро ще споделя впечатления.

Благодарение на 1.00 FTE – Impressions of a corporate life.

Можете да се ключите в нашата MasterMind група.

Share on Facebook

Заплащането на аналогични длъжности в различни организации може да се различава. Това всъщност не е толкова странно – значение оказват географското положение, натрупаният стаж, придобитата квалификация, наличието на синдикат или дори държавните изисквания. Заплатата изпълнява две основни функции – привлича и задържа служители с необходимите качества и ги мотивира да дават най-доброто от себе си на работното място. Но възнаграждението не се ограничава само до заплатата. В по-широк смисъл то включва и нефинансови измерения, отговарящи на позицията, която служителят заема в организацията – престиж, социално положение, вътрешно удовлетворение и самочувствие.

Съществуват определени предварителни условия, за да може заплатата ефективно да изпълнява мотивиращата си функция:

• Конфиденциалността относно възнагражденията е лоша идея;
• Служителите трябва да ценят заплатата си достатъчно високо, за да възприемат повишението като значима за тях награда;
• Повишението трябва да е в такъв размер, че да се почувства осезаемо;
• То трябва да бъде представено от мениджъра като награда за добро представяне;
• Връзката между добрата работа и по-високото възнаграждение трябва да е ясна на служителите и да задоволява нуждата им от признание;

Според теорията за равенството сравнението между собствената заплата и тази на колегите е толкова важно, колкото и размерът на самата заплата. Ако за една и съща работа двама служители в една организация получават различно възнаграждение, това е силен демотивиращ фактор.

Повишенията, основаващи се на ясна система и обвързани с постиженията на служителите, допринасят за развитието на цялата организация. Възможно е обособяването на различни категории, в които служителите попадат според приноса си. Всяка категория има определено финансово и символно изражение:

• Първа – слабо продуктивни служители, не получават повишение;
• Втора – средно продуктивни, получават определена сума за усилията си
• Трета – силно продуктивни, получават по-голяма сума, за да се отличават от предната категория.

Една от причините защо увеличението на заплатата няма очаквания ефект е, че някои мениджъри са неспособни или не желаят да правят разлика между добри и слаби изпълнители. Вероятно ги плаши идеята за неспособността им да предразположат по-слабите си служители към подобряване на работните им резултати. Затова мениджърите имат склонност към изравняване на възнагражденията за всички служители, вместо да ги разпределят между заслужилите. Тази стратегия е неефективна, защото рано или късно незадоволените висококвалифицирани служители напускат, а мениджърът остава с тези, които са доволни, но не допринасят в достатъчна степен.

Мениджърът трябва да си отговори на въпроса дали не възнаграждава като отлично едно по-скоро посредсвено изпълнение.

В заключение трябва да имаме предвид, че повишението на заплатата може да бъде силен мотивиращ фактор, ако се използва правилно и е заслужено. Но ако не е, ефектът е точно противоположен – демотивация и отпускане. Мениджърът носи отговорността и в двата случая.

Мотивирани ли се чувствате от заплатата и повишенията, които получавате? Оставете коментар и споделете своето мнение.

Благодарим на Will Spaetzel за снимката (Creative Commons).

Нашите обучения за развитие на Мениджърски умения могат да ви помогнат в оценяването на персонала ви.

Share on Facebook

Понятието „лични допускания” включва в себе си всички наши мисловни процеси – вярвания, предположения, ценности, очаквания, цялостен ментален облик. Въпреки че в ежедневния си живот не сме наясно с много от тези елементи, те оказват силно влияние на подсъзнателно ниво върху способността ни да постигаме резултати и да успяваме в различни начинания.

С термина „самосбъдващи се предсказания” се означава склонността на съзнанието  да проектира личните ни допускания в реалния живот. Това, което се върти в главите ни, често наистина ни се случва – ако мислим постоянно за проблемите, обикновено се сблъскваме с още по-големи проблеми. Разбира се, възможен е и обратният случай – положителните мисли пораждат положителни преживявания. Някои сбъднали се предсказанията придобиват толкова голямо влияние върху съзнанието на човек, че той блокира всяко друго възможно развитие на ситуацията и реално не си оставя шанс. Този тип допускания ни заставят да осмисляме преживяванията си селективно, за да можем да откриваме в тях отново и отново необходимата ни подкрепа и така се утвърждават в съзнанието ни. Ако например вярваме, че не можем да отслабнем или че нямаме време за упражнения във фитнеса, значи сме си създали изкуствени ограничения, които блокират определени наши възможности. Омагьосаният кръг се затваря и така предсказанията се сбъдват всеки път. Далеч по-отговорно е да си кажем, че няма да отслабнем или, че няма да отделим време за тренировки – този език описва много по-точно действителността.

Основната причина за съществуването на този феномен се крие в начина, по който човешкият мозък функционира. Той може да бъде сравнен с компютър, който приема всяка задача изцяло буквално и подхожда еднотипно. Продължавайки да вярваме на това, на което сме научени, ще постъпваме по един и същ стандартен за нас начин.  Обяснението свързва самосбъдващите се предсказания със склонността ни да се подчиняваме на авторитети. Основите на личните ни мисловни допускания са положени още в детството ни със съветите и напътствията на родители, учители, доктори и др. През целия си живот ние неотклонно ги следваме.

Тази повтаряща се ситуация може да бъде преодоляна, ако изберем нови, по-желани от нас елементи и системно ги наложим на мястото на старата мисловна програма. Отначало е добре да разглеждаме промяната като нещо временно, за да си дадем шанс постепенно да свикнем с нея. В противен случай, извършвайки промяната с намерението веднъж за винаги, рискуваме съзнанието ни да не я възприеме изобщо.

Често ние сами подготвяме почвата за разочарования, като позволяваме на наивните си допускания да управляват целия ни живот: „Шефът ми винаги трябва да е честен към мен” или „Аз трябва да върша цялата си работа без грешки.” Тези наивни допускания водят до нереалистични очаквания към нас самите и до деструктивно поведение. От друга страна вярвания, които имат по-скоро здравословен характер, са: „Реагирам зряло, дори когато шефът ми е несправедлив”, „Аз съм компетентен, въпреки че съм човек и понякога правя грешки”.

Необходимо е също така да притежаваме ясна идея за цел в живота си. Само така можем да се концентрираме върху средствата за нейното постигане и да извършим необходимите мисловни промени.

Давайки си сметка, че сме попаднали в капана на „самосбъдващите се предсказания”, е всъщност първата стъпка от дългия път към промяната в начина ни на мислене.

Благодарим на sean dreilinger за снимката.

Тренинг Дивижън, съвместно с BGMINDS.COM, организира MasterMind група.

Share on Facebook

Стартираме септември месец с нова рубрика в блога – Интересното днес, която ще представя по две или три любопитни статии, които сме открили в други сайтове и медии. Ето с какво решихме да ви запознаем най-напред:

9 ключа за създаване на ефективна програма за обучение

Arte Nathan е специалист по Човешки ресурси с над 25-годишен опит и в тази статия споделя как да обучаваме нов служител на уникалните за нашата компания процедури и стандарти. Деветте стъпки са:

1. Напомнете на новите служители защо сте ги наели.
2. Винаги обяснявайте “защо” – обучението трябва да е поставено в работен контекст и да съдържа практически задачи.
3. Ангажирайте тренери – не от отдела по Човешки ресурси, а специалисти и супервайзори от отдела на новия служител.
4. Обучете тренерите – обсъдете материалите и методологията на обучението.
5. Разделете работата на отделни задачи – за всяка задача отбележете в какво се състои, защо се прави и кой е правилния начин да се изпълни.
6. Съчетайте с обслужване на клиентите.
7. Направете списък – уверете се, че новият служител е напълно обучен, преди да се заеме с работата си самостоятелно.
8. Окуражавайте проявата на лични качества.
9. Следете резултатите – наблюдавайте работата на новите служители и не си спестявайте положителната обратна връзка, когато са я заслужили.

Започнете да се усмихвате: защо има смисъл да сме щастливи на работа

Тази статия във Forbes показва защо да се чувстваш щастлив на работа не само подобрява морала, но и води до по-добри резултати, по-бързо израстване в йерархията, по-висока заплата и продуктивност. Направеното проучване на над 3000 участника в 79 страни установило, че щастливите служители са 180% по-енергични, 155% по-щастливи в работата си и 159% по-щастливи в живота си като цяло. Освен това те са 108% по-ангажирани, 50% по-мотивирани и 50% по-продуктивни.

Разгледайте нашите предложения за обучения и тимбилдинги.

Share on Facebook