Какво представляват лидерите и как обученията за лидери им помагат? Лидерството е умение да се въвличат и ангажират хора в конкретна дейност, така че те да се стремят доброволно да съдействат за постигане на по- високи екипни цели, които да бъдат изпълнени по най-добрия начин. Лидерът е човекът, който вдъхновява служителите си да развиват силните си страни и по този начин да постигат по- високи резултати. Лидерът е този, който дава посоката на действие, а екипът го следва неотлъчно.
Ако лидерът си противоречи, не поема отговорност за действията си, поставя неясни и неадекватни изисквания към отделните членове от екипа или постоянно критикува хората, то тогава те се демотивират и спират да изпълняват задълженията си ефективно. Това е пример за неуспешен лидер.

Има два типа успешни лидери – единия тип се ражда като такъв, а на другия му трябва обучение.

Какво всъщност притежава успешният лидер?

• Способност за възприемане на действителността точно;

• Способност да се фокусира върху проблемите, а не върху себе си;

• Естествено, спонтанно и не стереотипно оценяване на обектите, събитията и хората;

• Способност да мотивира и вдъхновява;

• Стабилна ценностна система, основана на принципи – лидерът не бърка средства с цели;
• Съзидателност, творческа личност, способност да вижда нещата нестандартно;
• Противопоставяне на натиска към конформизъм от обществото;

Обучението за лидери помага в придобиването на такива умения. Неговата цел е да създаде възможности и подходяща среда, в която хората да открият и осъзнаят своя лидерски потенциал, и да се развият в желаната посока. Всъщност тук участниците ще получат различни инструменти за работа със себе си и другите, които могат да използват в реална работна среда.

Обученията, които предлагаме акцентират върху изграждането на ролеви модел, върху разбирането на начина, по който лидерите вършат работата си и как ги възприемат околните, върху създаването на готовност за работа от страна на техните служители, както и върху невербалната комуникация.

Какви са целите на обученията за лидери?

• Научаване на разликата между лидерство и мениджмънт;
• Задълбочено разбиране на собственото лидерското поведение и неговите последствия;
• Анализ и управление на поведенчески модели, вярвания и правила;

• Личностно развитие;

• Развитие в нивото на мислене;

• Развиване на умения за вземане на ключови решения във високо стресови ситуации;
• Задълбочаване и опростяване на комуникацията и междуличностните отношения;
• Развиване на умения за мотивиране, вдъхновяване и овластяване на другите.

За кого са предназначени?

• Мениджъри на екипи, които искат да развият лидерските си качества;
• Лидери, които искат да оценят и развият способностите си за въздействие и влияние;
• Професионалисти, които искат да работят с вярвания и модели на управление;
• Хора, които търсят своята роля, лидерски стил и личностно развитие.

Share on Facebook

Днес ще поиграем на една много стара и много интересна игра – открийте разликите. Не, не съм забравила обещанието си от миналата статия и смятам да го изпълня. Проблемът е, че ми омръзна от досегашния сериозен, лекционен стил и смятам да го разчупя малко, само този път.

Нека все пак се върнем на нашата игра. Правилата са следните: единият участник, нека го наречем А, задава въпрос за разликите между властта и още нещо, а участник Б трябва да изброи и обясни всяко едно различие, за което се сети. За да няма ощетени, след всяка двойка въпрос – отговор участниците ще разменят ролите си. Поради липса на друг събеседник и поради някои ментални повреди аз ще играя и двете роли. Да започваме!

А: Открий петте разлики между това да завоюваш власт и тя да ти се полага по право, що се отнася до управлението на хора.

Б: Хм, да имаш власт над някого и да имаш право на тази власт. Нека помисля.

На първо място бих казала, че властта е способността да притежаваш или да получаваш онова, което желаеш. Когато имаш право на нещо, ти просто предявяваш претенция върху него и то е твое. Втората разлика се състои в основната им функция. При властта тя се изразява в постигането на определени цели, докато при правото тя по-скоро е свързана със защитаването на имиджа, мисията, визията на организацията. От тук се извежда и третата разлика: властта се заражда от хората, а правото – от нивото в йерархията. Четвъртата разлика е продължение на третата. Властта може да бъде упражнявана навсякъде – в офиса, в кафенето, по време на почивните дни и отпуските на служителите. Правото, не ни дава това право, то е ограничено от позицията в организацията. Петата и последна разлика, за която се сещам, ми е любима. Почти никой не може да ти отнеме властта над хората, но всеки по-високо от теб може да ти отнеме правото да предявяваш каквито и да е претенции над тях.

Б: Сега съм аз. Кажи ми разликата между властта и лидерството, и понеже това е лесно и между властта и манипулацията.

А: Първо за лидерството. То предполага да умееш да накараш хората сами да искат да изпълняват добре задачите си, то изисква обвързване с организацията, поне от части и при него поне част от целите се поставят в името на общото благо. При властта няма такава зависимост от останалите, не се изисква да притежаваш харизма, например, и освен всичко това, тук преобладават личните интереси.

Що се отнася до манипулацията и властта, аз до скоро преплитах нюансите на тези две концепции. По принцип манипулация означава просто да извършваш конкретен вид дейност. Когато се съотнесе с властта обаче, тя придобива отрицателен оттенък – сякаш тази власт се използва скрито. Точно на обратното, властта предвижда откритост и не предполага лоши/скрити намерения спрямо останалите. Човек притежава власт да върши добро и да помогне на някого в нужда.

А: Пак е мой ред. Щом ти ги даваш две по две и аз мога. Кажи ми разликите между власт и заплашване, и власт и доминиране.

Б: Това е лесно. Заплашването е висша степен на обезвластяване, защото в такива ситуации последното явление се генерира само. Ако например някой се държи агресивно и  ти заявиш: „Този ме плаши”, признаваш доминиращата позиция на другия и губиш всичката завоювана до това положение власт. Решението е да обърнеш това твърдение във въпрос към себе си: „Този човек ме кара да се страхувам от него, защо за Бога си го причинявам?” Така поставен, въпросът остава отворен и дава възможност за маневриране.

Що се отнася до доминирането, смятам, че то най-често бива бъркано с властта. Тук има граница между двете, която въобще не е толкова тънка, колкото предполагаш. На първо място целта на властта е да постигне определени задачи, докато тази на доминирането е да подчини някого, на своята воля. На второ място властта е инструмент, докато за доминирането, както и за другите изброени концепции трябва да има поне двама души, за да съществуват. Третата разлика се изразява в начина, по който се измерва властта – спрямо нечии минали постижения например, докато при доминирането се изисква единствено да си по-силен от другия. И на последно място, но не и по значимост – властта е свобода, човек придобива, това, което иска и продължава нататък. При доминирането финалът никога не е свобода, той е робство.

Оставям играта със свободен край, ще се радвам ако вие знаете още някоя разлика, която да споделите. Поиграйте с мен.

Share on Facebook

Колко често чувате думи от типа на „властта променя хората”? А колко от тях са били изречени с положителен подсмисъл? За много от нас думата власт носи отрицателен нюанс, но въпреки това тя остава неразделна част от живота ни. Тя се съдържа както в управлението на зъл диктатор, така и в нежните взаимоотношения между майката и нейното дете. От нас зависи дали и как ще се научим да я прилагаме.

Красотата на упражняването на власт се състои в това, екипът да постига висока ефективност и същевременно всички подчинени да са доволни от установеното статукво. Това се постига чрез усвояването на няколко много тънки момента, които ще се постарая да разкрия в тази и в следващата статия.

За да постигна поставената по-горе цел, ще трябва да започна от самото начало като вместо с някоя от хилядите дефиниции за властта, ще ви запозная с нейния произход и съставни части. Ще използвам този подход защото според мен съдържанието е много по-важно от опаковката.

И така, ако се запитаме от къде произлиза властта, ще видим че както почти всичко друго в живота най-обикновеният отговор е и най-верен. Тя не се заражда в Древна Гърция или Рим, а в момента, в който някой започва да изпитва нужда от ресурс, който е чужда собственост. Това поставя хората във връзки на зависимост и влияние. Освен видимите нужди и ресурси съществуват и други важни компоненти, чрез които се формират властовите взаимоотношения. Такива са например незадоволените потребности и неизползваните ресурси. Те са фактори с изключително значение, които често пъти биват пренебрегвани. В тях се съдържат всички онези скрити потребности и излишъци от средства, които в даден момент излизат на бял свят и могат както да заздравят, така и да отслабят властовите взаимовръзки. Ваш служител, например се е специализирал тясно в даден вид работа, а вие не сте му показали колко ценен ресурс е. Негов приятел обаче, работи във фирма, която непрекъснато демонстрира на служителите си, колко са важни те, независимо дали е истина или лъжа. С този пример искам да покажа по-ясно, както неизказаните нужди от признание от страна на служителя, така и не максимално използвания от фирмата ресурс. Когато говорим за власт трябва да сме на ясно, че един ресурс може да ни донесе власт в сфери, разположени твърде далеч от неговото пряко приложение. Умеем ли да преценяваме на време тези взаимовръзки, ще успеем да оптимизираме източниците си на сила.

Следващият компонент са алтернативните ресурси и цената, на която се придобиват. Много важно тук е да отбележим, е че цената не означава само парична стойност, тя  може да бъде измерена и във време, удобство, психологически ефекти за личността и др. Ако продължим с горния пример, за нашия специалист алтернативната цена може да е например приобщаването към непознат колектив, ако реши да смени работата си. Колкото по-висока е алтернативната цена, толкова по-голяма власт над зависимите имаме ние.

Следващият фактор е времето, което можем да си позволим да работим без определен ресурс. В нашия случай то обхваща намирането, назначаването, обучаването на нов специалист, както и по-малкото количество свършена от него работата в периода на придобиване на същите познания и рутина на работа. Именно в това е силата на нашите подчинени. Колкото по-добри са в работата си, толкова по-трудно ще ни е да ги заменим.

Така стигаме и до последният компонент, на който ще обърна внимание – взаимозависимостта между подчинената и влияещата система. Когото всяка от двете системи поема поне част от всяка от ролите, то властовата връзката между тях се заздравява. В нашия пример и двете страни са зависими една от друга и съответно могат да си влияят, т.е. притежават някакво количество власт, която могат да упражняват. Тази взаимозависимост може обаче да изиграе лоша шега на двете системи. Ако някоя от тях оттегли своите ресурси, например нашата фирма откаже да признае ценността на кадъра си, то той не само ще бъде демонстративно мързелив и неинициативен, но ще зарази с това си поведение и останалата част от колектива. С две думи взаимността във взаимоотношенията на власт имащите и техните подчинени може да подсили  връзките между тях или, ако не се използва правилно, да прекрати изцяло взаимоотношенията им.

Казаното до тук представлява само част от всичко онова, което оказва влияние върху възможността ни да упражняваме власт. По тази тема има още много интересни моменти, които ще разкрия в следващата статия. Ето над това имам власт аз.

Ако ви интересува как можете да подобрите уменията си за упражняване на власт, може да разгледате нашето обучение на тази тема.

Share on Facebook

В миналата статия разкрихме схемата, по която се взема решение при рискови ситуации. Там показахме кои са основните стъпки, които трябва да се следват и на кои въпроси трябва да се даде отговор, преди да се предприеме действие. Цялата информация, която дадохме обаче, бе схематична и очерта само рамките, в които да се действа, а сега ще разкрием  и част от съдържанието, което се включва в тези рамки.

Въпреки че е спомената в края на предната статия, склонността на лидера към риск е един от основните фактори, които трябва да се вземат предвид. За да се самоопределим като човек, предпочитащ сигурността или като „авантюрист”, можем да използваме следната таблица:

Информацията, която получаваме за себе си според горопосочените критерии ни поставя в една от петте условни категории:

• Хора, които карат велоаргометър с каска и наколенки.
• Предимно предпазливи личности.
• Хора, отворени към различни алтернативи и възможности, които обаче са наясно с това, кои граници не бива да се прекосяват.
• По-скоро дръзки личности.
• Хора, готови да прескочат Големия Каньон с реактивен мотор.

Веднъж определили към коя условна графа спадаме, ние вече сме наясно с част от своите слаби страни. Познаването на собствените ни недостатъци ще ни помогне по-лесно да преценяваме до колко една ситуация е рискова в действителност. За да го постигнем обаче, трябва да се водим не само от графата, в която се вписваме, но и от това, кои от изброените в таблицата критерии се отнасят за нас. Ако мениджърът например е твърде песимистично настроен при вземането на решения, но и действа импулсивно, то независимо от това, че характеристиките се намират в различни колони на таблицата, те носят двоен негативен ефект. Заради отрицателното си отношение по принцип и прибързаността си, той може да отхвърли проекта без дори да обърне внимание на ползите от него.

Трябва да се отбележи, че сред посочените категории „склонност към рисково поведение” няма най-правилна. Това че даден мениджър спада към някоя от тях не го прави добър или лош управник. Те имат за цел да покажат алтернативи за действие. Тъй като хората са съзнателни, мислещи същества те могат да определят сами как ще постъпят в дадена ситуация. Има моменти от живота на човек, в които ако нямаш смелост да скочиш в дълбокото без пояс, може никога да не постигнеш истински успех. Тези моменти настъпват както в личния, така и в професионалния живот на човек. Ето защо в тази статия ние се опитахме да ви покажем как да упознаете по-добре своите лични склонности към поемане на рискове и да ги обърнете във ваша полза.

Ако тази информация не ви е достатъчна може да се обърнете към нас и нашите обучения за мениджърски умения и коучинг.

Share on Facebook

Какво е рискът? Как така, само една малка дума е способна да повиши адреналина ни, да ни уплаши или въодушеви? В действителност поемането на риск, в икономическия смисъл на тези думи, означава просто взимане на решения в условия на несигурност. Да, съществува опасност да загубим нещо ценно, но е възможно и да спечелим много повече, отколкото сме очаквали. Също като игра на покер с тази разлика, че тук, ако следваш няколко прости правила, можеш не само да надникнеш в картите на противника, но и да управляваш част от ходовете му.

Схемата, по която се взимат решения в условията на несигурност въобще не е сложна. Ако се замислим по-сериозно, ще видим че ние я използваме всеки ден и то несъзнателно. Когато избираме дали да се качим в колата или да използваме градският транспорт например, ние предполагаме, но не знаем със сигурност дали и къде ще има задръстване. Това е малко решение, което се взема бързо. Механизмът му обаче е почти същия като този, по който избираме дали да подпишем партньорство с дадена фирма или не.

В тази статия ще представя анализа, по който се вземат рискови решения, а в следващата ще разясня в по-големи подробности съдържанието на някои от следващите стъпки.

И така, първо се определя ситуацията. Тук се описват на кратко обстоятелствата, които са възникнали. Това може да бъдат промени в икономиката, изменения на финансовата политика на фирмата, преструктуриране, сключване на сделка с нови, непознати партньори и др.  След като се опишат основните компоненти на ситуацията се определя доколко всеки от тях е рисков. Трябва да се има предвид, че за едни фирми, даден фактор може да носи голяма несигурност, а за други да е стабилна основа.

След като се опише ситуацията, е време да се определи изгодата от нея. За тази цел може да си зададете някои от следните въпроси:

• Какъв резултат ще донесат придобивките, към които се стремите?
• Какво в тези придобивки е ценно за Вас?
• Какви са шансовете тези придобивки да се превърнат в чиста печалба?
• Кои фактори са от критично значение за постигане на желания от вас резултат?
• Какви други алтернативи имате?

Отговорът  на тези въпроси ще осигури ценна информация за това дали си струва да се рискува и доколко. Освен това от изключително значение е да се провери за кого още тази изгода може да е полезна. Това ще ви помогне да намерите съмишленици, с чиято помощ да се справите с рискованите фактори.

Третата стъпка е обвързана с анализ на загубите. Тук може да използвате следните въпроси:

• Какви загуби могат да възникнат?
• Колко вероятно е тяхното проявление?
• Какво отражение може да имат върху вас и другите инициатори на рисковите действия?
• Какъв е най-лошият възможен сценарий?
• Какъв ще е планът ви за възстановяване или за ограничаване на загубите?

Знаейки какво ни застрашава, ние можем да преценим способни ли сме да се справим със ситуацията или е по-добре да потърсим алтернативи.

Четвъртата част на анализа включва определяне на факторите, които остават несигурни.

• Кои от факторите са несигурни?
• Можем ли да набавим повече информация? Ако да, на каква цена, независимо дали материална или друга?
• Можем ли да намалим несигурностите, ако просто оставим събитията да се развиват от самосебе си? Ако да, на каква цена?
• Можем ли да манипулираме рисковите фактори? Ако да, на каква цена?

Така  поставяме под въпрос както нашите собствени сили, така и тези на компанията, която представляваме. И отново, ако смятаме че рискът не оправдава целта, по-добре е да се намерят други варианти за решение на ситуацията.

На последно място, но не и по важност е изграждането на стратегия за действие въз основа на всички изброени по-горе стъпки. Тук трябва да се отговори само на един, логичен въпрос: Какви ще са конкретните ви решения, имайки предвид характеристиките на ситуацията и собствената ви склонност към поемане на рискове?

И ще завърша с онова, с което започнах: да поемаш рискове, не е нищо по-различно от това да вземаш решения в условия на несигурност. Ако следваме този условен модел, ще видим колко по-лесно, по-бързо и по-успешно ще се справяме с несигурните ситуации, независимо от това дали става въпрос за личния или професионалния ни живот.

Ние предлагаме много и разнообразни обучения по Мениджърски умения, които ще ви помогнат да се справите с рисковите ситуации.

Share on Facebook

В предната статия обяснихме какво прави неформалните награди толкова ефективни. Сега е време да разкрием начините за тяхното прилагане и превръщането им в част от фирмената политика. За финал ще приложим и интересни примери, разделени според големината на приноса на служителите.

Има пет стъпки, които трябва да се спазват, за да се разкрие пълният мотивационен капацитет на неформалните награди.

На първо място е обвързването на новата система с организационните цели на фирмата. Мотивирането на персонала не е самоцел, то трябва да бъде управлявано от мениджърите, за да задоволи потребностите на компанията.

Следващата стъпка е да се определят параметрите на новата система. Не случайно наблягам непрекъснато на думата система. Макар и наградите да са неформални, хората трябва да са наясно при какви условия ще бъдат оценявани. За да има наистина мотивиращ ефект, схемата за награждаване трябва да е ясно структурирана и обективна, а самият процес – прозрачен.

Една от най-важните стъпки е свързана с начина, по който нефинансовата мотивация се представя на работните екипи. Основното тук е да се наблегне на факта, че това е забавен начин да се стимулира работният процес, с други думи, новият метод за награждаване трябва да се „продаде” на персонала. Последните трябва сами да повярват, че новата система няма да ги ощети, а ще разнообрази работното им ежедневие и именно в това се изразява ключовата роля на мениджъра.

За да се постигне това, на помощ идва четвъртата стъпка – обвързването на нефинансовата мотивация с паричните стимули. Както казах още в началото на предната статия, неформалните награди не могат да изместят повишаването на заплатата, но могат да удължат пътя до него. Така всички страни остават доволни: служителите биват оценявани, без да бъдат лишавани от премии, а мениджърите получават добре мотивирана работна сила, без да се притесняват за ограничените финансови ресурси, с които разполагат.

Последната стъпка изисква следенето на ефекта от системата. На всеки се е случвало една идея да изглежда страхотно на хартия, но на практика да не работи. И тук има такава възможност, с тази разлика че ако наградите не постигнат желания резултат тяхната смяна с алтернативен вариант не коства на организацията почти нищо.

Всичко казано до тук поставя въпроса: кои са тези неформални награди, които отговарят на всички изброени изисквания и характеристики. В действителност на тази тема има писани много статии и  книги. За Вас аз съм подбрала най-интересните и най-нестандартните нефинансови мотивационни системи. Като цяло те могат да бъдат разделени в две големи групи, според големината на приносите на служите към организацията.

Едните са от типа „потупване по рамото”, с което се стимулират и най-малките приноси на подчинените. Те предоставят възможност да засвидетелствате нечие уважение, да подобрите комуникацията в екипа и да подтикнете хората към креативност в мисленето. Ето няколко примера:

• На следващата среща на екипа вдигнете знак с надпис „Аплодисменти”, за да подчертаете нечий принос и да повдигнете духа на групата.
• Изпратете цветя на човека, чиято помощ „зад кулисите” се признава най-рядко.
• Връчете наградата „Големите пет”. Изберете петима души от отдела и ги изпратете да кажат на проявилия се служител: „Чух, че си свършил страхотна работа по онзи проект. Браво на теб!”

Вторият тип награди е за забележителни постижения. Използва се, когато искате да благодарите на някого за изключителната работа и да го подтикнете да работи все по-добре. За тази цел може да се приложи някой от следните подходи:

• След като някой от служителите Ви е приключил успешно голям проект, който обаче е отнемал много от личното му време, може да изпратите на половинката му благодарствено писмо и талон за романтична вечеря.
• Уредете обяд с изпълнителния директор, по време на който служителят може да разкаже идеите си за бъдещото развитие на фирмата.
• Предложете на най-креативните и продуктивни служители да бъдат лично напътствани от своите преки ръководители.
• Пренасочване на работата, която наградените служители не харесват.

Предложените от мен варианти не изчерпват всички възможности за избор на неформални награди. Те разкриват оригинални начини за стимулиране на персонала в зависимост от постиженията и нивото в йерархията.  Мотивацията както видяхме не е единствения положителен ефект, който носят неформалните награди. Те спомагат за утвърждаването на контрола, комуникацията, лидерството и всичко това ги превръща в незаменим управленчески инструмент.

Можете да разгледате нашите обучения относно мотивацията на персонала.

Share on Facebook

В условията на икономическа криза мениджърите биват изправени пред много труден казус: „Как със силно ограничените финансови ресурси на фирмата, не само да задържат, но и да мотивират служителите си?”. Решението му е в използването на неформални награди. В две последователни статии ще разгледам в дълбочина техните характеристики, причините и начините за приложението им.

Всеки от нас малко или много е запознат с идеята за нефинансовата мотивация. Ето защо в тази статия няма да излагам значението на термина, според тълковния речник или да обяснявам какво мислят по въпроса за произхода на думите различните автори. По–скоро ще наблегна на това, кои са основните характеристики на неформалната награда и какво точно я прави толкова значима и ефективна. Не се заблуждавайте, не е само ниската цена!

Преди да започнем е важно да отбележим, че този тип награди не могат да компенсират големи намаления на заплатите или продължителното им запазване на едно и също ниво, въпреки приносите на служителите. Неформалните награди трябва да са част от бонусната система, те могат да увеличат пътя до достигането на определен финансов стимул, но не и да го заместят.

Има няколко стъпки при избирането на нефинансовата награда, чието спазване я превръща от обикновено преспапие в мотивиращ фактор.

На първо място, това е индивидуалният подход. Дори и наградата да е част от стандартизирана система, винаги има начин с малко усилия тя да бъде пригодена за конкретно лице, да се превърне в значима за него вещ.

Втората особено важна стъпка е наградата да бъде връчена възможно най-скоро след настъпване на събитието, за което е отсъдена. Целта е да се наблегне на връзката между действието и неговите последици. Ако връчването се направи публично, то тогава може да се очаква двоен ефект: относно личността, която е положила усилия и относно останалите от екипа, които ще видят, че действията им не остават незабелязани от ръководството.

Третата, но не и по важност стъпка, се изразява в личното връчване на неформалната награда. Тя е от полза за всички, участващи в този акт. От една страна специалното внимание, което се оказва на члена на екипа, повишава самооценката му и го мотивира да работи още по-усилено. От друга страна при правилен подход този, на вид съвсем обикновен, жест може да допринесе много за превръщането на формалния мениджър в лидер.

Трите стъпки, характеризиращи същността на неформалните награди, не обясняват достатъчно добре защо те са толкова значими за мотивирането на персонала. До тук изброих следните причини:

• Подчинените осъзнават, че приносът им няма да остане незабелязан.
• Наградите показват персоналната заинтересованост на мениджърите към личните интереси на всеки в екипа.
• Спомагат за превръщането на мениджъра в лидер.

Освен изброените до тук приноси, неформалните награди увеличават взаимовръзките между изпълнителните и ръководните звена във фирмата, като по този начин отварят нови канали за комуникация между тях.

Неформалното оценяване на постиженията на всеки един подтиква хората към креативно мислене, увеличава тяхната продуктивност и вдъхновява новите идеи.

Така стигаме и до най-прагматичната причина – неформалните награди са евтини. Себестойността им е или нулева, или в пъти по-ниска от тази на бонусите. Това обаче не е всичко! Много мениджъри започнали да използват нефинансовата система, заради една особена тенденция – постепенният спад на мотивационния ефект на паричните премии. Сесил Хил, мениджър на голяма авиационна компания, изтъква няколко доста сериозни недостатъка на старата система. На първо място тя поставя спадът в екипната работа заради индивидуалните премии, които някои членове на групата получават, а други – не. Следващият проблем е бумеранг ефектът, който възниква, ако предложението, удостоено с бонус, не проработи. Да си кажем честно, колко от нас биха върнали парите, дадени ни от фирмата за проект, ако той не проработи? А колко биха продължили да работят със същия хъс? Третата тенденция, не мога да припиша на Сесил Хил, защото съм сигурна, че с нея се е сблъсквал всеки мениджър, използващ редовно бонусната система. Тази тенденция се изразява във все по-размитите граници между онези задължения, за които персоналът си мисли, че му плащат, и онези, за които смята, че заслужава допълнителни парични средства.

Всичко изброено до тук очертава само характеристиките и причините, заради които неформалните награди са толкова ефективни. Без правилните методи, за тяхното приложение, обаче, те няма да постигнат желания резултат. Начините, по които нефинансовата мотивационна система се въвежда във фирмената политика, така че да се приеме положително от персонала, ще разкрием в следващата статия.

Разгледайте предлаганите от нас обучения по Мениджърски умения и тимбилдинги.

Share on Facebook

Изследванията сочат, че близо 80% от работата на мениджърите включва комуникация, било то с техните подчинени, клиенти или партньори. Когато обаче става въпрос за някакъв вид диалог, първото нещо, което си представяме е един човек, който говори на друг. В този опростен модел често се пропускат най-важните елементи – правилното осмисляне и качественото предоставяне на информацията.

Няколко извести автора разработват една изключително лесна за приложение схема, която гарантира адекватното осмисляне на подадените ни по време на разговор данни. Тази схема е известна като „Колело на осъзнаването” (фигура 1). Според него на първо място се поставят данните, които събираме чрез сетивата си. След това идва интерпретацията на постъпилата информация. На трето място се поставят чувствата, които възникват. Въз основа на тези три стъпки се осъзнава желанието или нежеланието за действие, и чак на края идва неговото волеизявление. Много важно при възприемането на информацията е да се набляга с еднаква сила на всеки един от елементите на колелото, за да не се пренебрегнат част от данните.

Осъзнаването на подадената информация обаче, е само половината от пътя, който води до ефективна комуникация. Ако човек иска да достигне до дадена цел, той не може да измине само част от разстоянието до нея. Другата част включва усвояването на редица умения за адекватно предаване на данни. Този процес е като изграждането на къща. В нашия случай, това да чуваме правилно, поставя само основите.

Подбирането на точните думи може да се сравни с подбора на правилните строителни материали. Това е първото комуникативно умение, което трябва да се овладее. Думите не трябва да са двусмислени. Тяхната сложност и използването на термини трябва да бъде съобразено с аудиторията.

След като сме подбрали материалите, идва ред и на съставянето на изречения, или казано по друг начин, време да започнем да изграждаме етажите. Изреченията трябва да са структурирани и подредени логически, също както стаите в един дом. В крайна сметка никой, влизайки през входната врата, не се озовава в спалнята, нали?

Интонацията, паузите, скоростта, с която се говори допълват построеното до този момент. Те оформят цялостно обстановката, защото колкото и солидни основи да сме излели, колкото и добре да сме подбрали материала и да сме подредили стаите, ако интериорът и екстериорът не са стилово издържани, положените усилия губят голяма част от ефекта си.

И на последно място, но не и по важност е покривът на дома. Това е смисълът, който влагаме, когато говорим. Онази идея, заради която започва всичко, и без която, всичко, направено до тук, е просто губене на ресурс.

Ако изпълним последователно всяка стъпка, ако отделим поне малко време и се замислим върху това какво, как и защо искаме да кажем, ние можем да постигнем чудеса. Това е един от най-лесните начини да превърнем паянтовата барака, която сега наричаме разговор, в непоклатим замък на ефективната комуникация.

Можете да се свържете с нас за повече информация относно нашите обучения по комуникативни умения.

Share on Facebook

Запитвали ли сте се някога какъв е Вашия стил лидерство? Дали сте ориентирани към резултата от работата си, към създаване на добра работна атмосфера, или се стараете да спазвате златната среда? Знаете ли кое е онова, което кара подчинените Ви не просто да работят за заплата, а да работят за Вас?

В действителност придържането към само един тип поведение може да се окаже пагубно за работата Ви. Различните ситуации изискват различен стил управление и именно в това се състои същността на ситуационната теория за лидерството. Според нея ефективността на лидера зависи от доброто съответствие между характеристиките на лидера и тези на ситуацията.

Някои от най-известните ситуационни теории са моделът на Фидлър, теорията за път – цел и моделът за вземане на решения.

• Моделът на Фидлър изхожда от поведенческия подход. Той разделя лидерите въз основа на базисната им мотивация, т.е. дали са ориентирани към взаимоотношенията с колектива, или към изпълнението на задачите. Моделът обаче обръща внимание и на трудовата ситуация, като въз основа на критериите: отношения лидер – член, структура на задачата и позиционна власт, я определя като много благоприятна, много неблагоприятна или неутрална за лидера.
• Теорията за пътя – целта гласи, че работата на лидера е да помага на трудовата група да постигне целите, които желае. Тази теория стъпва на идеята за мотивацията от гл.т. на очакванията. Тук, в зависимост от характеристиките на ситуацията и на работната група, лидерът може да приложи спрямо подчинените си един от следните типове поведение: директивно поведение (инструкции и предложения), ориентирано към постиженията поведение, подкрепящо поведение или поведение на участие.
• Моделът на вземане на решения съчетава характеристиките на ситуацията със стратегиите за вземане на решения на лидера. Той е уникален по своята същност, защото не само прави прогнози за правилното лидерско поведение, но и дава „предписания”, които вземащият решения би трябвало да следва. Въпреки това моделът е критикуван основно заради своята сложност.

Всяка една от тези теории е подробно описана в икономическата литература. Те могат да бъдат прилагани заедно или по отделно, в зависимост от специфичните нужди на лидера и ситуацията. Освен тях обаче, ние можем да Ви предложим няколко основни отправни точки, чието спазване да повиши ефективността на всеки тип лидерско поведение:

1. Станете по ефективни комуникатори. Изследванията сочат, че до 80% от работата на мениджъра включва комуникация. Следователно колкото по–добри са каналите за предаване на информация, толкова по-ефективно ще бъдат изпълнени поставените задачи.
2. Бъдете ориентирани както към задачите, така и към взаимоотношенията. Богатият репертоар от типове поведения гарантира по–добра възможност за справяне с разнообразни по характер проблемни ситуации.
3. Обръщайте голямо внимание на вземането на решения. Не е важно само решението, а и процесът за неговото вземане. Консултирането с подчинените или с други компетентни лица може да окаже огромен принос за ефективността на групата като цяло.
4. Помнете, че лидерството е двупосочна улица, защото няма лидер без последователи. Лидерът трябва да умее да задоволява както собствените си потребности, така и тези на хората, с които работи.
5. Научете се да делегирате. Ефективните лидери умеят да делегират права и отговорности на подчинените си. Това не само спестява време, но и създава атмосфера на сплотеност и доверие у последователите.

Да си ефективен лидер обаче не е достатъчно. Това може да бъде само първата стъпка в израстването на мениджъра. Най–високо ценени във всяка фирма са харизматичните лидери. Харизмата е определяна от авторите по различен начин: като съвкупност от вродени качества или като придобити такива. В своите лекции и в своята книга, Саймън Сайнек ни дава кратък отговор, на това кое превръща един мениджър в онова, което всички ние наричаме харизматичен лидер. Той казва:

„Целта не е да правиш бизнес с всеки, който има нужда от онова, което имаш. Целта е да правиш бизнес с хора, които вярват в онова, в което вярваш ти.”

Разгледайте нашите обучения за Мениджърски умения и Лидерство и харизма.

Share on Facebook

Състоянието на непрестанно движение и промяна е характерно за заобикалящия ни свят. Отделните индивиди неизменно участват в този непрекъснат процес на промяна и реагират по свой начин на случващото се. Всеки от нас осъзнато или не „избира” какво да възприеме и как да го интерпретира, т.е. развива своя собствена ментална нагласа, която му помага да отсее важното от несъщественото в заобикалящата ни реалност. Усвояването на нова нагласа, в което всъщност се състои промяната, е обусловено от изменение на обстоятелствата и неефективност на утвърдения ментален модел, както и от усещане за дискомфорт и неудовлетворение.

Основната задача на фасилитатора на промяна е да способства за изясняването на вече съществуващата нагласа и да насърчи промяна, ако тази нагласа е неадекватна или недобре структурирана. Трябва да пренасочи вниманието на конкретния индивид в правилната посока, помагайки му да открие действителната причина за вътрешното му неудовлетворение. 

Фасилитаторът трябва да насърчи определени ментални нагласи, които улесняват усвояването на нов модел. Особено полезен тук е приключенският дух, с който индивидът би било добре да подходи към непознатото. Важно е също така той да е наясно с това, което му се случва, особено по отношение на наглед несъществени и трудно доловими промени, които обаче оказват сериозно влияние. Осъзнаването на дадено преживяване като собствено, т.е. персонифицирането му, играе съществена роля за овладяването и разбирането на индивидуалните емоции. Маската „Ние” може да е особено заблуждаваща и опасна, когато човек има нужда от промяна, но не застава зад собствените си действия, приписвайки ги на групата.

Фасилитираща функция има и извършването на дадена задача по нов начин. Целта е не толкова откриването на по-добър метод, колкото осъзнаването на различните аспекти на нещата, с които рутинно се занимаваме.

Особено полезно е заемането на ясна позиция по проблем дори с цената на конфронтация. Комформизмът е контрапродуктивен, докато конфронтацията води до изясняване на причините за напрежение и неудовлетворение.

Част от фасилитирането на промяна се състои в отчитането на процеси и взаимовръзки. Тук особено значение имат социокултурните и семейните отношения, чиито състояния трябва да бъдат оценени правилно, а не да се превръщат в извинение.

Фасилитаторът трябва да изследва за празноти или блокаж в комуникацията, т.е. да е наясно какво липсва или остава недоизказано и премълчано. Тази информация би допринесла допълнително за фокусиране върху истинския проблем, за който често умишлено не се говори. Обикновено разглеждаме блокажа като нещо, което просто трябва да се отстрани и забравяме, че той е важна част от ситуацията и без осъзнаването на причините, довели до него, не можем да разберем и самата ситуация.

Промяната може да бъде фасилитирана и чрез стимулиране на въобръжението и фантазията.  Използването на метафори в обученията понякога улеснява преоткриването на различни аспекти на ситуацията в нова светлина и по-доброто разбиране на отношенията между частите. Сънищата предоставят богат материал за въображаеми ситуации, които могат да бъдат изключително полезни, когато се прави разлика между реалност и въображение и двете не се смесват.

Определянето на функции е друга задача в процеса на фасилитиране на промяна. Това са правилата, които ръководят поведението на индивида. Те реално определят структурата на конкретната ситуация и задават ефективното поведение в нея.

Това е един от начините, чрез които въздействаме по време на провежданите от нас Обучения и тимбилдинги.

Share on Facebook