В предната статия обяснихме какво прави неформалните награди толкова ефективни. Сега е време да разкрием начините за тяхното прилагане и превръщането им в част от фирмената политика. За финал ще приложим и интересни примери, разделени според големината на приноса на служителите.

Има пет стъпки, които трябва да се спазват, за да се разкрие пълният мотивационен капацитет на неформалните награди.

На първо място е обвързването на новата система с организационните цели на фирмата. Мотивирането на персонала не е самоцел, то трябва да бъде управлявано от мениджърите, за да задоволи потребностите на компанията.

Следващата стъпка е да се определят параметрите на новата система. Не случайно наблягам непрекъснато на думата система. Макар и наградите да са неформални, хората трябва да са наясно при какви условия ще бъдат оценявани. За да има наистина мотивиращ ефект, схемата за награждаване трябва да е ясно структурирана и обективна, а самият процес – прозрачен.

Една от най-важните стъпки е свързана с начина, по който нефинансовата мотивация се представя на работните екипи. Основното тук е да се наблегне на факта, че това е забавен начин да се стимулира работният процес, с други думи, новият метод за награждаване трябва да се „продаде” на персонала. Последните трябва сами да повярват, че новата система няма да ги ощети, а ще разнообрази работното им ежедневие и именно в това се изразява ключовата роля на мениджъра.

За да се постигне това, на помощ идва четвъртата стъпка – обвързването на нефинансовата мотивация с паричните стимули. Както казах още в началото на предната статия, неформалните награди не могат да изместят повишаването на заплатата, но могат да удължат пътя до него. Така всички страни остават доволни: служителите биват оценявани, без да бъдат лишавани от премии, а мениджърите получават добре мотивирана работна сила, без да се притесняват за ограничените финансови ресурси, с които разполагат.

Последната стъпка изисква следенето на ефекта от системата. На всеки се е случвало една идея да изглежда страхотно на хартия, но на практика да не работи. И тук има такава възможност, с тази разлика че ако наградите не постигнат желания резултат тяхната смяна с алтернативен вариант не коства на организацията почти нищо.

Всичко казано до тук поставя въпроса: кои са тези неформални награди, които отговарят на всички изброени изисквания и характеристики. В действителност на тази тема има писани много статии и  книги. За Вас аз съм подбрала най-интересните и най-нестандартните нефинансови мотивационни системи. Като цяло те могат да бъдат разделени в две големи групи, според големината на приносите на служите към организацията.

Едните са от типа „потупване по рамото”, с което се стимулират и най-малките приноси на подчинените. Те предоставят възможност да засвидетелствате нечие уважение, да подобрите комуникацията в екипа и да подтикнете хората към креативност в мисленето. Ето няколко примера:

• На следващата среща на екипа вдигнете знак с надпис „Аплодисменти”, за да подчертаете нечий принос и да повдигнете духа на групата.
• Изпратете цветя на човека, чиято помощ „зад кулисите” се признава най-рядко.
• Връчете наградата „Големите пет”. Изберете петима души от отдела и ги изпратете да кажат на проявилия се служител: „Чух, че си свършил страхотна работа по онзи проект. Браво на теб!”

Вторият тип награди е за забележителни постижения. Използва се, когато искате да благодарите на някого за изключителната работа и да го подтикнете да работи все по-добре. За тази цел може да се приложи някой от следните подходи:

• След като някой от служителите Ви е приключил успешно голям проект, който обаче е отнемал много от личното му време, може да изпратите на половинката му благодарствено писмо и талон за романтична вечеря.
• Уредете обяд с изпълнителния директор, по време на който служителят може да разкаже идеите си за бъдещото развитие на фирмата.
• Предложете на най-креативните и продуктивни служители да бъдат лично напътствани от своите преки ръководители.
• Пренасочване на работата, която наградените служители не харесват.

Предложените от мен варианти не изчерпват всички възможности за избор на неформални награди. Те разкриват оригинални начини за стимулиране на персонала в зависимост от постиженията и нивото в йерархията.  Мотивацията както видяхме не е единствения положителен ефект, който носят неформалните награди. Те спомагат за утвърждаването на контрола, комуникацията, лидерството и всичко това ги превръща в незаменим управленчески инструмент.

Можете да разгледате нашите обучения относно мотивацията на персонала.

Share on Facebook

Запитвали ли сте се някога какъв е Вашия стил лидерство? Дали сте ориентирани към резултата от работата си, към създаване на добра работна атмосфера, или се стараете да спазвате златната среда? Знаете ли кое е онова, което кара подчинените Ви не просто да работят за заплата, а да работят за Вас?

В действителност придържането към само един тип поведение може да се окаже пагубно за работата Ви. Различните ситуации изискват различен стил управление и именно в това се състои същността на ситуационната теория за лидерството. Според нея ефективността на лидера зависи от доброто съответствие между характеристиките на лидера и тези на ситуацията.

Някои от най-известните ситуационни теории са моделът на Фидлър, теорията за път – цел и моделът за вземане на решения.

• Моделът на Фидлър изхожда от поведенческия подход. Той разделя лидерите въз основа на базисната им мотивация, т.е. дали са ориентирани към взаимоотношенията с колектива, или към изпълнението на задачите. Моделът обаче обръща внимание и на трудовата ситуация, като въз основа на критериите: отношения лидер – член, структура на задачата и позиционна власт, я определя като много благоприятна, много неблагоприятна или неутрална за лидера.
• Теорията за пътя – целта гласи, че работата на лидера е да помага на трудовата група да постигне целите, които желае. Тази теория стъпва на идеята за мотивацията от гл.т. на очакванията. Тук, в зависимост от характеристиките на ситуацията и на работната група, лидерът може да приложи спрямо подчинените си един от следните типове поведение: директивно поведение (инструкции и предложения), ориентирано към постиженията поведение, подкрепящо поведение или поведение на участие.
• Моделът на вземане на решения съчетава характеристиките на ситуацията със стратегиите за вземане на решения на лидера. Той е уникален по своята същност, защото не само прави прогнози за правилното лидерско поведение, но и дава „предписания”, които вземащият решения би трябвало да следва. Въпреки това моделът е критикуван основно заради своята сложност.

Всяка една от тези теории е подробно описана в икономическата литература. Те могат да бъдат прилагани заедно или по отделно, в зависимост от специфичните нужди на лидера и ситуацията. Освен тях обаче, ние можем да Ви предложим няколко основни отправни точки, чието спазване да повиши ефективността на всеки тип лидерско поведение:

1. Станете по ефективни комуникатори. Изследванията сочат, че до 80% от работата на мениджъра включва комуникация. Следователно колкото по–добри са каналите за предаване на информация, толкова по-ефективно ще бъдат изпълнени поставените задачи.
2. Бъдете ориентирани както към задачите, така и към взаимоотношенията. Богатият репертоар от типове поведения гарантира по–добра възможност за справяне с разнообразни по характер проблемни ситуации.
3. Обръщайте голямо внимание на вземането на решения. Не е важно само решението, а и процесът за неговото вземане. Консултирането с подчинените или с други компетентни лица може да окаже огромен принос за ефективността на групата като цяло.
4. Помнете, че лидерството е двупосочна улица, защото няма лидер без последователи. Лидерът трябва да умее да задоволява както собствените си потребности, така и тези на хората, с които работи.
5. Научете се да делегирате. Ефективните лидери умеят да делегират права и отговорности на подчинените си. Това не само спестява време, но и създава атмосфера на сплотеност и доверие у последователите.

Да си ефективен лидер обаче не е достатъчно. Това може да бъде само първата стъпка в израстването на мениджъра. Най–високо ценени във всяка фирма са харизматичните лидери. Харизмата е определяна от авторите по различен начин: като съвкупност от вродени качества или като придобити такива. В своите лекции и в своята книга, Саймън Сайнек ни дава кратък отговор, на това кое превръща един мениджър в онова, което всички ние наричаме харизматичен лидер. Той казва:

„Целта не е да правиш бизнес с всеки, който има нужда от онова, което имаш. Целта е да правиш бизнес с хора, които вярват в онова, в което вярваш ти.”

Разгледайте нашите обучения за Мениджърски умения и Лидерство и харизма.

Share on Facebook

В условията на икономическа криза, в които се намираме в момента, на пазара на труда има голям избор на работна ръка. Поради този факт, обикновено когато се развиват въпросите за подбор на персонал, винаги се набляга на плюсовете за мениджърите и минусите за търсещите работа. Реалността обаче сочи, че това не е съвсем вярно. Хората, набиращи персонал, също са изправени пред много трудности. Кандидатите за работа вече не се възприемат като равнопоставени партньори на интервюиращите, те не осъзнават, че и двете страни имат взаимен интерес.

Една от големите трудности, с които се сблъскват набиращите персонал, е несъзнателният стремеж на кандидатите да внушат вина у интервюиращите и ги възприемат от позицията на силата. Други проблеми са липсата на уважение, на адекватно поведение и външен вид, на откровени отговори или даването на шаблонни такива. Често кандидатите демонстрират поведение и начин на мислене, които смятат за очаквани и харесвани от страна на интервюиращите.

Тези проблеми обаче имат своето решение. Съществуват различни подходи, по които голяма част от тях могат да бъдат неутрализирани.

Интервюиращият най-лесно може да се справи със стремежа на кандидата да насади у него чувство за вина, като го предразположи да му се довери. Установяването на доверие не е лесна, но не е и непосилна задача тъй като това е процес на изграждане на отзивчивост и уважение, а не непременно на харесване. Самият процес включва три компонента: съдържание на думите, които се използват, тонът, с който се изричат, и визията на говорещия (невербална комуникация). Всеки един от тези компоненти има различна относителна тежест в зависимост от конкретния кандидат за работа.

За да се справи с липсата на уважение, провеждащият срещата може да приложи принципът на огледалото. Колкото и тривиално да звучи, човек се държи с другите така, както иска те да се държат с него.

Всеки интервюиращ малко или много се е сблъсквал с шаблонни отговори от страна на кандидатите. Това явление става все по-често срещано, откакто броят на безработните се увеличи драстично. В желанието си да се харесат на работодателите и да бъдат назначени, кандидатите започнаха да се интересуват от това кои са най-често задаваните въпроси, за да подготвят отговори, които смятат, че ще бъдат харесани, а не които смятат за правилни. Най-лесният начин да се избегне тази ситуация е да се задават нестандартни въпроси или да се поставят казуси и задачи, които изискват обосновка на заявените предварително от кандидата лични качества.

Изброените дотук проблеми и техните решения са само част от трудностите, с които се сблъскват набиращите персонал, особено в настоящите условия на висока безработица. За да изискват от кандидатите креативност, мислене, уважение и честност, те трябва да са готови да предоставят същото.

Срещали ли сте подобни проблеми във вашата практика на подбор на персонал? Има ли други, които можете да добавите?

Благодарим на bpsusf за снимката.

За служителите, които вече работят за вас, ние предлагаме разнообразни обучения и тимбилдинг програми.

Share on Facebook

Заплащането на аналогични длъжности в различни организации може да се различава. Това всъщност не е толкова странно – значение оказват географското положение, натрупаният стаж, придобитата квалификация, наличието на синдикат или дори държавните изисквания. Заплатата изпълнява две основни функции – привлича и задържа служители с необходимите качества и ги мотивира да дават най-доброто от себе си на работното място. Но възнаграждението не се ограничава само до заплатата. В по-широк смисъл то включва и нефинансови измерения, отговарящи на позицията, която служителят заема в организацията – престиж, социално положение, вътрешно удовлетворение и самочувствие.

Съществуват определени предварителни условия, за да може заплатата ефективно да изпълнява мотивиращата си функция:

• Конфиденциалността относно възнагражденията е лоша идея;
• Служителите трябва да ценят заплатата си достатъчно високо, за да възприемат повишението като значима за тях награда;
• Повишението трябва да е в такъв размер, че да се почувства осезаемо;
• То трябва да бъде представено от мениджъра като награда за добро представяне;
• Връзката между добрата работа и по-високото възнаграждение трябва да е ясна на служителите и да задоволява нуждата им от признание;

Според теорията за равенството сравнението между собствената заплата и тази на колегите е толкова важно, колкото и размерът на самата заплата. Ако за една и съща работа двама служители в една организация получават различно възнаграждение, това е силен демотивиращ фактор.

Повишенията, основаващи се на ясна система и обвързани с постиженията на служителите, допринасят за развитието на цялата организация. Възможно е обособяването на различни категории, в които служителите попадат според приноса си. Всяка категория има определено финансово и символно изражение:

• Първа – слабо продуктивни служители, не получават повишение;
• Втора – средно продуктивни, получават определена сума за усилията си
• Трета – силно продуктивни, получават по-голяма сума, за да се отличават от предната категория.

Една от причините защо увеличението на заплатата няма очаквания ефект е, че някои мениджъри са неспособни или не желаят да правят разлика между добри и слаби изпълнители. Вероятно ги плаши идеята за неспособността им да предразположат по-слабите си служители към подобряване на работните им резултати. Затова мениджърите имат склонност към изравняване на възнагражденията за всички служители, вместо да ги разпределят между заслужилите. Тази стратегия е неефективна, защото рано или късно незадоволените висококвалифицирани служители напускат, а мениджърът остава с тези, които са доволни, но не допринасят в достатъчна степен.

Мениджърът трябва да си отговори на въпроса дали не възнаграждава като отлично едно по-скоро посредсвено изпълнение.

В заключение трябва да имаме предвид, че повишението на заплатата може да бъде силен мотивиращ фактор, ако се използва правилно и е заслужено. Но ако не е, ефектът е точно противоположен – демотивация и отпускане. Мениджърът носи отговорността и в двата случая.

Мотивирани ли се чувствате от заплатата и повишенията, които получавате? Оставете коментар и споделете своето мнение.

Благодарим на Will Spaetzel за снимката (Creative Commons).

Нашите обучения за развитие на Мениджърски умения могат да ви помогнат в оценяването на персонала ви.

Share on Facebook