Какво представляват лидерите и как обученията за лидери им помагат? Лидерството е умение да се въвличат и ангажират хора в конкретна дейност, така че те да се стремят доброволно да съдействат за постигане на по- високи екипни цели, които да бъдат изпълнени по най-добрия начин. Лидерът е човекът, който вдъхновява служителите си да развиват силните си страни и по този начин да постигат по- високи резултати. Лидерът е този, който дава посоката на действие, а екипът го следва неотлъчно.
Ако лидерът си противоречи, не поема отговорност за действията си, поставя неясни и неадекватни изисквания към отделните членове от екипа или постоянно критикува хората, то тогава те се демотивират и спират да изпълняват задълженията си ефективно. Това е пример за неуспешен лидер.

Има два типа успешни лидери – единия тип се ражда като такъв, а на другия му трябва обучение.

Какво всъщност притежава успешният лидер?

• Способност за възприемане на действителността точно;

• Способност да се фокусира върху проблемите, а не върху себе си;

• Естествено, спонтанно и не стереотипно оценяване на обектите, събитията и хората;

• Способност да мотивира и вдъхновява;

• Стабилна ценностна система, основана на принципи – лидерът не бърка средства с цели;
• Съзидателност, творческа личност, способност да вижда нещата нестандартно;
• Противопоставяне на натиска към конформизъм от обществото;

Обучението за лидери помага в придобиването на такива умения. Неговата цел е да създаде възможности и подходяща среда, в която хората да открият и осъзнаят своя лидерски потенциал, и да се развият в желаната посока. Всъщност тук участниците ще получат различни инструменти за работа със себе си и другите, които могат да използват в реална работна среда.

Обученията, които предлагаме акцентират върху изграждането на ролеви модел, върху разбирането на начина, по който лидерите вършат работата си и как ги възприемат околните, върху създаването на готовност за работа от страна на техните служители, както и върху невербалната комуникация.

Какви са целите на обученията за лидери?

• Научаване на разликата между лидерство и мениджмънт;
• Задълбочено разбиране на собственото лидерското поведение и неговите последствия;
• Анализ и управление на поведенчески модели, вярвания и правила;

• Личностно развитие;

• Развитие в нивото на мислене;

• Развиване на умения за вземане на ключови решения във високо стресови ситуации;
• Задълбочаване и опростяване на комуникацията и междуличностните отношения;
• Развиване на умения за мотивиране, вдъхновяване и овластяване на другите.

За кого са предназначени?

• Мениджъри на екипи, които искат да развият лидерските си качества;
• Лидери, които искат да оценят и развият способностите си за въздействие и влияние;
• Професионалисти, които искат да работят с вярвания и модели на управление;
• Хора, които търсят своята роля, лидерски стил и личностно развитие.

Share on Facebook

Колко често чувате думи от типа на „властта променя хората”? А колко от тях са били изречени с положителен подсмисъл? За много от нас думата власт носи отрицателен нюанс, но въпреки това тя остава неразделна част от живота ни. Тя се съдържа както в управлението на зъл диктатор, така и в нежните взаимоотношения между майката и нейното дете. От нас зависи дали и как ще се научим да я прилагаме.

Красотата на упражняването на власт се състои в това, екипът да постига висока ефективност и същевременно всички подчинени да са доволни от установеното статукво. Това се постига чрез усвояването на няколко много тънки момента, които ще се постарая да разкрия в тази и в следващата статия.

За да постигна поставената по-горе цел, ще трябва да започна от самото начало като вместо с някоя от хилядите дефиниции за властта, ще ви запозная с нейния произход и съставни части. Ще използвам този подход защото според мен съдържанието е много по-важно от опаковката.

И така, ако се запитаме от къде произлиза властта, ще видим че както почти всичко друго в живота най-обикновеният отговор е и най-верен. Тя не се заражда в Древна Гърция или Рим, а в момента, в който някой започва да изпитва нужда от ресурс, който е чужда собственост. Това поставя хората във връзки на зависимост и влияние. Освен видимите нужди и ресурси съществуват и други важни компоненти, чрез които се формират властовите взаимоотношения. Такива са например незадоволените потребности и неизползваните ресурси. Те са фактори с изключително значение, които често пъти биват пренебрегвани. В тях се съдържат всички онези скрити потребности и излишъци от средства, които в даден момент излизат на бял свят и могат както да заздравят, така и да отслабят властовите взаимовръзки. Ваш служител, например се е специализирал тясно в даден вид работа, а вие не сте му показали колко ценен ресурс е. Негов приятел обаче, работи във фирма, която непрекъснато демонстрира на служителите си, колко са важни те, независимо дали е истина или лъжа. С този пример искам да покажа по-ясно, както неизказаните нужди от признание от страна на служителя, така и не максимално използвания от фирмата ресурс. Когато говорим за власт трябва да сме на ясно, че един ресурс може да ни донесе власт в сфери, разположени твърде далеч от неговото пряко приложение. Умеем ли да преценяваме на време тези взаимовръзки, ще успеем да оптимизираме източниците си на сила.

Следващият компонент са алтернативните ресурси и цената, на която се придобиват. Много важно тук е да отбележим, е че цената не означава само парична стойност, тя  може да бъде измерена и във време, удобство, психологически ефекти за личността и др. Ако продължим с горния пример, за нашия специалист алтернативната цена може да е например приобщаването към непознат колектив, ако реши да смени работата си. Колкото по-висока е алтернативната цена, толкова по-голяма власт над зависимите имаме ние.

Следващият фактор е времето, което можем да си позволим да работим без определен ресурс. В нашия случай то обхваща намирането, назначаването, обучаването на нов специалист, както и по-малкото количество свършена от него работата в периода на придобиване на същите познания и рутина на работа. Именно в това е силата на нашите подчинени. Колкото по-добри са в работата си, толкова по-трудно ще ни е да ги заменим.

Така стигаме и до последният компонент, на който ще обърна внимание – взаимозависимостта между подчинената и влияещата система. Когото всяка от двете системи поема поне част от всяка от ролите, то властовата връзката между тях се заздравява. В нашия пример и двете страни са зависими една от друга и съответно могат да си влияят, т.е. притежават някакво количество власт, която могат да упражняват. Тази взаимозависимост може обаче да изиграе лоша шега на двете системи. Ако някоя от тях оттегли своите ресурси, например нашата фирма откаже да признае ценността на кадъра си, то той не само ще бъде демонстративно мързелив и неинициативен, но ще зарази с това си поведение и останалата част от колектива. С две думи взаимността във взаимоотношенията на власт имащите и техните подчинени може да подсили  връзките между тях или, ако не се използва правилно, да прекрати изцяло взаимоотношенията им.

Казаното до тук представлява само част от всичко онова, което оказва влияние върху възможността ни да упражняваме власт. По тази тема има още много интересни моменти, които ще разкрия в следващата статия. Ето над това имам власт аз.

Ако ви интересува как можете да подобрите уменията си за упражняване на власт, може да разгледате нашето обучение на тази тема.

Share on Facebook

В миналата статия разкрихме схемата, по която се взема решение при рискови ситуации. Там показахме кои са основните стъпки, които трябва да се следват и на кои въпроси трябва да се даде отговор, преди да се предприеме действие. Цялата информация, която дадохме обаче, бе схематична и очерта само рамките, в които да се действа, а сега ще разкрием  и част от съдържанието, което се включва в тези рамки.

Въпреки че е спомената в края на предната статия, склонността на лидера към риск е един от основните фактори, които трябва да се вземат предвид. За да се самоопределим като човек, предпочитащ сигурността или като „авантюрист”, можем да използваме следната таблица:

Информацията, която получаваме за себе си според горопосочените критерии ни поставя в една от петте условни категории:

• Хора, които карат велоаргометър с каска и наколенки.
• Предимно предпазливи личности.
• Хора, отворени към различни алтернативи и възможности, които обаче са наясно с това, кои граници не бива да се прекосяват.
• По-скоро дръзки личности.
• Хора, готови да прескочат Големия Каньон с реактивен мотор.

Веднъж определили към коя условна графа спадаме, ние вече сме наясно с част от своите слаби страни. Познаването на собствените ни недостатъци ще ни помогне по-лесно да преценяваме до колко една ситуация е рискова в действителност. За да го постигнем обаче, трябва да се водим не само от графата, в която се вписваме, но и от това, кои от изброените в таблицата критерии се отнасят за нас. Ако мениджърът например е твърде песимистично настроен при вземането на решения, но и действа импулсивно, то независимо от това, че характеристиките се намират в различни колони на таблицата, те носят двоен негативен ефект. Заради отрицателното си отношение по принцип и прибързаността си, той може да отхвърли проекта без дори да обърне внимание на ползите от него.

Трябва да се отбележи, че сред посочените категории „склонност към рисково поведение” няма най-правилна. Това че даден мениджър спада към някоя от тях не го прави добър или лош управник. Те имат за цел да покажат алтернативи за действие. Тъй като хората са съзнателни, мислещи същества те могат да определят сами как ще постъпят в дадена ситуация. Има моменти от живота на човек, в които ако нямаш смелост да скочиш в дълбокото без пояс, може никога да не постигнеш истински успех. Тези моменти настъпват както в личния, така и в професионалния живот на човек. Ето защо в тази статия ние се опитахме да ви покажем как да упознаете по-добре своите лични склонности към поемане на рискове и да ги обърнете във ваша полза.

Ако тази информация не ви е достатъчна може да се обърнете към нас и нашите обучения за мениджърски умения и коучинг.

Share on Facebook

Изследванията сочат, че близо 80% от работата на мениджърите включва комуникация, било то с техните подчинени, клиенти или партньори. Когато обаче става въпрос за някакъв вид диалог, първото нещо, което си представяме е един човек, който говори на друг. В този опростен модел често се пропускат най-важните елементи – правилното осмисляне и качественото предоставяне на информацията.

Няколко извести автора разработват една изключително лесна за приложение схема, която гарантира адекватното осмисляне на подадените ни по време на разговор данни. Тази схема е известна като „Колело на осъзнаването” (фигура 1). Според него на първо място се поставят данните, които събираме чрез сетивата си. След това идва интерпретацията на постъпилата информация. На трето място се поставят чувствата, които възникват. Въз основа на тези три стъпки се осъзнава желанието или нежеланието за действие, и чак на края идва неговото волеизявление. Много важно при възприемането на информацията е да се набляга с еднаква сила на всеки един от елементите на колелото, за да не се пренебрегнат част от данните.

Осъзнаването на подадената информация обаче, е само половината от пътя, който води до ефективна комуникация. Ако човек иска да достигне до дадена цел, той не може да измине само част от разстоянието до нея. Другата част включва усвояването на редица умения за адекватно предаване на данни. Този процес е като изграждането на къща. В нашия случай, това да чуваме правилно, поставя само основите.

Подбирането на точните думи може да се сравни с подбора на правилните строителни материали. Това е първото комуникативно умение, което трябва да се овладее. Думите не трябва да са двусмислени. Тяхната сложност и използването на термини трябва да бъде съобразено с аудиторията.

След като сме подбрали материалите, идва ред и на съставянето на изречения, или казано по друг начин, време да започнем да изграждаме етажите. Изреченията трябва да са структурирани и подредени логически, също както стаите в един дом. В крайна сметка никой, влизайки през входната врата, не се озовава в спалнята, нали?

Интонацията, паузите, скоростта, с която се говори допълват построеното до този момент. Те оформят цялостно обстановката, защото колкото и солидни основи да сме излели, колкото и добре да сме подбрали материала и да сме подредили стаите, ако интериорът и екстериорът не са стилово издържани, положените усилия губят голяма част от ефекта си.

И на последно място, но не и по важност е покривът на дома. Това е смисълът, който влагаме, когато говорим. Онази идея, заради която започва всичко, и без която, всичко, направено до тук, е просто губене на ресурс.

Ако изпълним последователно всяка стъпка, ако отделим поне малко време и се замислим върху това какво, как и защо искаме да кажем, ние можем да постигнем чудеса. Това е един от най-лесните начини да превърнем паянтовата барака, която сега наричаме разговор, в непоклатим замък на ефективната комуникация.

Можете да се свържете с нас за повече информация относно нашите обучения по комуникативни умения.

Share on Facebook

На фокус днес е една селекция снимки от проведени обучения за клиенти от различни сфери на бизнеса. Основната идея на обученията, които организираме, е да решим реални проблеми от работата ви с хората ви за постигането на целите ви.

Обикновено на първо място анализираме нуждите от обучение на вашата организация. В какви трудни ситуации и проблемни области най-често изпадат служителите, какво им пречи за изпълнят работата си ефективно, какво всъщност означава качествено и ефективно свършена работа.

След това се определят целите и метода на обучението и се уточняват темите, програмата и организацията на провеждането му. Заедно изготвяме бизнес симулации и казуси, базирани на реални проблеми от вашата ежедневна практика. По време на обучението служителите изпробват новите знания в тези симулации и практически занимания. Те могат да бъдат под формата и на обучителни модули, разпределени във времето, за да се постигне дълготрайна промяна в поведението и успешно заменяне на един работен навик с друг.

На последно място се оценява ефективността на обучението по модела на Къркпатрик, наблягайки на въпросници за установяване мнението на участниците, обратна връзка от обучаващия и прекия ръководител, наблюдение и сравняване на параметрите “преди-след”.

Снимките илюстрират различни моменти от проведени обучения по мениджърски умения, презентационни умения, събиране на вземания, продажбени умения, управление на организационна промяна, комуникационни умения, обслужване на клиенти, лидерство и харизма.

Повече информация за нашите обучения можете да откриете на уеб сайта на Тренинг Дивижън.

Кой е най-яркият ви спомен от обучение, в който сте участвали?

Share on Facebook

Състоянието на непрестанно движение и промяна е характерно за заобикалящия ни свят. Отделните индивиди неизменно участват в този непрекъснат процес на промяна и реагират по свой начин на случващото се. Всеки от нас осъзнато или не „избира” какво да възприеме и как да го интерпретира, т.е. развива своя собствена ментална нагласа, която му помага да отсее важното от несъщественото в заобикалящата ни реалност. Усвояването на нова нагласа, в което всъщност се състои промяната, е обусловено от изменение на обстоятелствата и неефективност на утвърдения ментален модел, както и от усещане за дискомфорт и неудовлетворение.

Основната задача на фасилитатора на промяна е да способства за изясняването на вече съществуващата нагласа и да насърчи промяна, ако тази нагласа е неадекватна или недобре структурирана. Трябва да пренасочи вниманието на конкретния индивид в правилната посока, помагайки му да открие действителната причина за вътрешното му неудовлетворение. 

Фасилитаторът трябва да насърчи определени ментални нагласи, които улесняват усвояването на нов модел. Особено полезен тук е приключенският дух, с който индивидът би било добре да подходи към непознатото. Важно е също така той да е наясно с това, което му се случва, особено по отношение на наглед несъществени и трудно доловими промени, които обаче оказват сериозно влияние. Осъзнаването на дадено преживяване като собствено, т.е. персонифицирането му, играе съществена роля за овладяването и разбирането на индивидуалните емоции. Маската „Ние” може да е особено заблуждаваща и опасна, когато човек има нужда от промяна, но не застава зад собствените си действия, приписвайки ги на групата.

Фасилитираща функция има и извършването на дадена задача по нов начин. Целта е не толкова откриването на по-добър метод, колкото осъзнаването на различните аспекти на нещата, с които рутинно се занимаваме.

Особено полезно е заемането на ясна позиция по проблем дори с цената на конфронтация. Комформизмът е контрапродуктивен, докато конфронтацията води до изясняване на причините за напрежение и неудовлетворение.

Част от фасилитирането на промяна се състои в отчитането на процеси и взаимовръзки. Тук особено значение имат социокултурните и семейните отношения, чиито състояния трябва да бъдат оценени правилно, а не да се превръщат в извинение.

Фасилитаторът трябва да изследва за празноти или блокаж в комуникацията, т.е. да е наясно какво липсва или остава недоизказано и премълчано. Тази информация би допринесла допълнително за фокусиране върху истинския проблем, за който често умишлено не се говори. Обикновено разглеждаме блокажа като нещо, което просто трябва да се отстрани и забравяме, че той е важна част от ситуацията и без осъзнаването на причините, довели до него, не можем да разберем и самата ситуация.

Промяната може да бъде фасилитирана и чрез стимулиране на въобръжението и фантазията.  Използването на метафори в обученията понякога улеснява преоткриването на различни аспекти на ситуацията в нова светлина и по-доброто разбиране на отношенията между частите. Сънищата предоставят богат материал за въображаеми ситуации, които могат да бъдат изключително полезни, когато се прави разлика между реалност и въображение и двете не се смесват.

Определянето на функции е друга задача в процеса на фасилитиране на промяна. Това са правилата, които ръководят поведението на индивида. Те реално определят структурата на конкретната ситуация и задават ефективното поведение в нея.

Това е един от начините, чрез които въздействаме по време на провежданите от нас Обучения и тимбилдинги.

Share on Facebook

След като вече ви разказахме за специфичното обучение за работа в екип, което проведохме през септември, е време да ви покажем и видео материал от този тимбилдинг. Можете също да разгледате снимките в публикацията ни Обучение за работа в екип – да съчетаем полезното с приятното. Особеното в този случай беше същността на задачата – изграждане на детски катерушки в гр. Самоков.

Click here to view the embedded video.

В компаниите съществуват различни работни групи и затова постигането на ефективна екипна работа е предизвикателство за повечето организации. Тимбилдинг събитията помагат за подобряване на комуникацията между екипите, изискват креативност, учат ни как да се справяме с промяната, подобряват лидерските умения и увеличават продуктивността. Те премахват бариерите, които съществуват в офиса, и позволяват на служителите да действат по различен начин, напълно откъснати от служебните си задължения.

Тимбилдингът със социално значение освен всичко това увеличава лоалността на служителите, прави компанията по-желан работодател и допринася за благоденствието на обществото. По-младите специалисти днес предпочитат ценностите на компанията, за която работят, да съвпадат с техните собствени. Те не се мотивират до такава степен от награди, а предпочитат нематериалните ползи.

Например при изграждането на детски катерушки или подобни съоръжения, хората от екипа работят заедно за постигането на общата цел, разполагайки с определено време за изпълнение и налични ресурси. За разлика от дейността им в офиса обаче, служителите могат да видят веднага резултатите от труда си и да изпитат чувство на истинско удовлетворение от свършената работа. Различното тук е осъзнаването, че са направили нещо, което ще помогне и ще се ползва от други хора.

Ако подобен тип тимбилдинг ви се струва подходящ за вашата фирма, посетете нашия сайт за повече информация и се свържете с нас.

Share on Facebook

Едно от най-важните стъпала при превръщането на фасилитаторите в професионални треньори е работата с колега. Ко-фасилитирането, както всеки друг метод на обучение, има своите предимства и потенциални недостатъци, които обаче с добра подготовка и желание могат да бъдат избегнати.

Предимствата на съвместното фасилитиране могат да се разгледат в два плана: спрямо обучаваната група и спрямо самите треньори. Наличието на много хора създава условие за възникването на различни ситуации, с които само един треньор не е в състояние да се справи, независимо от подготовката си. Такава например е силно емоционалната ситуация. Тогава пред фасилитатора стои проблемът дали да се погрижи първо за афектираните лица, или да помогне да останалите членове на групата, да си направят поучителни изводи за случилото се. Друго важно предимство е възможността за допълване на стиловете, което помага и на двете страни – участници в мероприятието. По този начин на групата в тимбилдинг обучението може по-лесно да се илюстрират адекватни реакции в междуличностните отношения, а самите фасилитатори имат възможност да се поучат от силните и слабите страни в представянето на колегата си. Моделът на съвместно преподаване намалява зависимостта на групата от самите треньори, позволява спазването на добро темпо на работа, улеснява наблюдението и провокирането на членовете на групата, спомага за избягването на субективизма в подбора и развитието на представяните теми. Всичко това прави възможна появата на синергетичният ефект по време на самото обучение.

Потенциалните недостатъци на този метод на фасилитиране произтичат от основната му характерна черта – наличие на две личности, като предотвратяването им зависи единствено и само от това до каква степен се осъзнава опасността от възникването им. Недостатък например е възможността двамата партньори да имат различна ориентация, било то теоретична, техническа или друга, както и да имат твърде сходна подготовка и разбирания, което пък води до взаимни бели петна. Опасност създава и възможността за възникване на конкуренция между двама професионални треньори , от възникване на напрежение между тях и представяне на негативен модел, от преиграване, използването на различен ритъм по време на мероприятието и др.

Избягването на потенциалните недостатъци на модела не е трудно осъществимо. Един от най-лесните начини за постигане на това е като двамата фасилитатори, избрали да работят заедно, предварително споделят вижданията си и опита си за сходни групови ситуации. Друг начин е търсенето на обратна връзка, като тук е много важно ко-фасилитаторите да бъдат честни както един към друг, така и към групата, с която ще работят и от която искат оценка. Когато някой от двамата партньори реши да се намеси в дейността на колегата си фасилитатор, той задължително трябва да подлага на проверка причините, заради които го прави. В противен случай може да се окаже, че просто се стреми да задоволи личните си нужди, вместо тези на групата.

Един от най-важните моменти в съвместното фасилитиране е координирането с партньора. То помага да се оптимизират възможностите на двамата треньори и да се намали рискът от възникването на някой от потенциалните недостатъци на модела. За тази цел е необходимо фасилитаторите да споделят своите очаквания за мероприятието, своят професионален опит, да познават силните и слабите страни на другия и да си помагат взаимно.

Благодарим на marajade91 за снимката.

Можете да разгледате предлаганите от нас Обучения и тимбилдинги.

Share on Facebook

През последните няколко десетилетия се наблюдава огромен интерес към процеса на планирана промяна и ролята на участниците в нея. Целта на тази статия е да изясни какво се случва и какви роли се изпълняват в процесите.

Процесът на промяната  може да бъде разделен на три фази: „размразяване”, „промяна”, и „замразяване”. При втората фаза „промяна” съществуват сили, насочени против промяната. С цел противодействие се намесва индивидът – фактор на промяната. Неговата роля е да подготви средата за планираната промяна. Така се преодолява съпротивлението и създава позитивна нагласа за промяна. При промени, извършени от група, съществува тенденция към връщане в начално състояние преди промяната. За да се избегне този преход, след фазата на „промяната”, е необходима фаза на „стабилност”. Последната дава възможност на промяната да се утвърди. Всяка организация трябва да премине през тези стъпки, за да запази равновесието си в постоянно променящата се бизнес среда. Преминаването през фазите води до адаптация или процес на изглаждане на противоречията между стабилната структура и променящата се среда.

Факторите за промяна и стабилност не са прекалено различни. Понякога едни и същи индивиди-фактори могат да предизвикат различен резултат. Например: осъществяването на промяна изисква поведение, което ще доведе до успешна промяна. Веднъж осъществена, тя ще доведе до желана промяна на обстоятелствата. Тези обстоятелства обуславят различен вид поведение,  утвърждаващо промяната. В този цикъл, променящата се бизнес среда ще предизвиква нова нужда от промяна. Необходимост се явява, при наличие на значително противоречие между възможностите на организацията и изискванията на бизнес средата. Бизнес средата оказва натиск за промяна. Когато противоречието е минимално, организацията се фокусира върху стабилността. Индивидът-фактор на стабилност има следните функции:

• Помага в създаването и поддържането на границите на системата
• Утвърждава идентичността, целите и легитимацията на организацията
• Набира нови членове и осигурява финансова подкрепа

В случай, когато организацията постигне своите главни цели, намалява интереса към запазване или търсене на нови цели. Функциите на индивида – фактор на стабилност, се припокриват с тези на индивида – фактор на промяна, когато в организацията се определят нови цели.

Индивидът – фактор на стабилността избягва инвестирането на значителни ресурси в несигурни. Той залага на малки, но постижими цели, за да осигури контролирано развитие на новата организация. Неговият подход е ниско-рискова стратегия за предотвратяване на първоначалните загуби.

Повече за управлението на промяната можете да научите чрез нашите обучения за мениджърски умения.

Share on Facebook

Днес решихме да ви покажем една селекция снимки от тимбилдинг обучения, които сме провели с различни клиенти. Те са съобразени с конкретните цели на фирмите и основната им цел е да поставят основа за ефективна работа на екипа в бъдеще. Тимбилдинг обученията ни са базирани на доказани методи, технологии и инструменти, които дават на членовете в екипа възможност да си сътрудничат и да извлекат максимална полза от колективното познание:

• ролеви игри и симулации
• активности за конструиране
• логически задачи
• активности за събиране на данни
• активности за решаване на проблеми
• оцеляване на екипите
• въжени активности

Тук ще видите комбинация от леки тимбилдинг програми с повече логически задачи и мисловни дейности, подходящи за провеждане в зала, приключенски програми с малко по-голяма физическа активност, обикновено реализирани сред природата, и екстремни тимбилдинг събития с наистина върховни преживявания, в които участниците откриват неподозирани възможности на характерите си.

Снимките илюстрират различни дейности за ефективна работа в екип като създаване на отборно лого, творческа работа, разрешаване на трудна ситуация или сложен казус, екипно сглобяване на къща, кола, мост, откриване на улики и разкодиране на таен шифър, строеж на креативно съоръжение от нестандартни материали като яйцехващачката, спасяване на участник от екипа, възможностите за опознаване между колеги на бала с маски, екстремни преживявания като рафтинг, катерене и преминаване по въжени градини, дори и забавни вечерни парти игри.

Повече информация за нашите тимбилдинг обучения можете да откриете на уеб сайта на Тренинг Дивижън.

Кой е най-яркият ви спомен от тимбилдинг, в който сте участвали?

Share on Facebook